《新晋管理者的角色认知与能力转型》

【课程背景】

员工（技术员、销售员、专业人员等）在向管理者转型的过程中，经常遇到的挑战和困境是：不怕做事，就怕管人。很多在基层专业岗位干得不错的员工，拥有较为专业的技术或业务素质，也不乏工作的热情，但提拔到管理岗位后，不得不面临着角色转换和能力转型的问题：

原来只要管好自己，现在要管好一个队伍；

原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；

原来是只需听人指挥，现在要不断地向上级请示、与同级商量、对下级监督；

原来只是组织资源的接受方，现在又多了一种组织资源的分配者的角色；

好的管理者不在于自己把事情做成，而是要通过影响他人和团队共同完成工作任务。管理者的角色认知决定了管理者的工作思路，管理者的能力转型决定了管理者的工作成效。

在管理者的转型和进阶的过程中，需要建立“管己、管人、管事、管组织”的系统思维，而新晋管理者更需要重点平衡“管己、管人、管事”之间的关系，在职责定位、思维方式、工作重心方面及时做出调整和应对。

【课程特色】

课程强调问题导向，从新晋管理者的现实管理痛点和难点入手，只讲干货。

课程既有理论高度，又有实践质感，大量的课堂互动，还原真实的组织管理情境。

通过案例解析、现场实操、视频模拟、角色扮演、行动学习等多元化的学习方法，再现全景式学习、沉浸式学习，提升培训效果，使学员能真正活学活用。

【课程对象】

新晋经理人、企业中基层管理者、后备管理干部

【课程时间】

1天（6小时／天）

【课程大纲】

【角色篇】从“我”到“我们”的角色进阶

1.从专业人到管理者的角色变化

思维转变

责任变化

角色三位

不要越位（守位）

不要错位（定位）

不要缺位（到位）

情境教学：《新任主管的烦恼（视频）》

讨论：（1）、新晋管理者的困惑有哪些？（2）、专业人做什么&管理者应该做什么

2、新晋管理者的角色转型障碍

角色转型的意识障碍

能力差异

角色惯性

成就感缺失

定位模糊

角色转型的行为局限

固守擅长的事情

试图做得太多

预设“正确”的答案

角色转型障碍的底层逻辑：麦克利兰的“三种需要理论”

成就需要

权力需要

亲和需要

模型：管理者的五层次管理境界模型

3、新晋管理者的角色转型标准

责任范围：从自我负责到团队负责转变

核心能力：从业务专长到影响他人转变

业绩标准：从个人业绩向团队业绩转变

4、新晋管理者的角色定位与职责

管理者是360度关系与目标“连接者”

管理者的三种角色

1）向上：辅佐与支持

2）向下：指导与培养

3）横向：协作与分担

5、新晋管理者角色转型的能力要求

三项基本技能

1）专业技能：应用专业知识或技术的能力。

2）人际技能：与人共事、有效沟通、理解他人和激励他人的能力。

3）决策技能：分析和诊断复杂的情况并做出决定的能力。

管理者的冰山模型

1）型冰山上的任职资格

2）冰山下的胜任素质

模型：优秀领导者的素质特征模型

课堂练习：《管理者的角色认知和能力清单》、《管理者素质自我评估表》

【认知篇】新晋管理者的管理驱动力和风格认知

1、管理者的权利来源

奖励权

惩罚权

信息权

专家权

个人魅力

课堂思考：（1）为什么人一走、茶就凉？（2）为什么技术部门领导者不好干？

2、管理者看待下属的人性假设

X理论、Y理论

正向激励、负向激励

人性正态分布模型：合法利己、损人利己、无私奉献

案例：海底捞的师徒制培养机制、华为的以奋斗为本的激励机制

3、新晋管理者的行为风格

管理者的任务导向

管理者的人际导向

四分图领导模式、管理方格模式

课堂思考：专制的领导方式和民主的领导方式，哪一种更有效？

4、新晋管理者的领导效能提升

基于员工成熟度的领导情境理论

下属任务熟练度(工作能力和经验)

下属心理成熟度(工作态度和动机)

监督式领导：我们商量，激发承诺

授权式领导：你来决定，你来做

命令式领导：我来决定，你来做

教练式领导：我们商量，我来决定

课堂测评：《领导风格测评》

【转型篇1】向下管理：如何激励员工共同完成工作目标

1.激励的内涵

薪酬激励的经典三要素：工资、奖金、福利

激励的心理学视角：薪酬公平感的重要性，不患寡患不均

薪酬支付的四种依据：职位、能力、绩效、市场

课堂思考：如何看待金钱在激励中的作用？

2.正向激励和负向激励

正强化与负强化

正向激励与负向激励

强化理论的管理应用

案例：XX集团人才队伍激励案例

3.全面激励（物质激励+非物质激励）的底层逻辑

经济性报酬和非经济性报酬

内在动机、外在动机

双因素理论：保健因素和激励因素

3、工作职位激励

工作特征五要素模型

工作轮岗、工作丰富化、弹性工作机制、工作绩效反馈

视频案例：《摩登时代》

4、目标激励

目标设置理论

什么是有挑战性的目标

从目标设定到行动计划

5、荣誉激励

核心两要素：稀缺性、公开化

荣誉激励体系设计的三个关键点

案例：华为的荣誉激励体系

6、关爱激励

物质关怀、心里关爱

关爱激励清单

案例：海底捞的员工关爱机制

7、认可激励

认可激励的来源：罗森塔尔实验

全面认可激励清单

案例：逻辑思维的节操币制度

【转型篇2】向上管理：如何与上级协同共舞、实现共赢

1、对待上级的积极心态

多用欣赏的眼光看上级

理解上级的难处

2、如何取得领导的信任

领导眼中好下级的标准

了解领导想法的渠道

了解上司的工作清单

3、如何理解和匹配领导的工作风格

控制型领导的相处技巧

愿景型领导的相处技巧

分析型领导的相处技巧

平易型领导的相处技巧

模型：领导工作风格评估模型：DSTR矩阵

4、如何提升对上的工作汇报效率

想清楚了再说

准确的说（拿数据、讲证据）

生动的说（讲故事、作类比）

长话短说VS短话长说

找机会说

沟通工具：SSA流程化沟通模式、金字塔沟通结构

【学员问题互动答疑】