凡事预则立

《人力资源战略规划》

【课程背景】

人力资源战略规划是企业人力资源管理的系统思考和顶层设计。向上，它是实现企业战略与人力资源有效衔接的“链接器”，是实现“人才红利”向“组织红利”跃迁的关键枢纽，从而满足企业的战略落地和业务发展需要。向下，它是企业人力资源开发与管理活动的依据，决定着企业人力资源各项职能管理活动的方向，扮演着人力资源管理“导航仪”的作用。

狭义的人力资源战略规划以追求人力资源的平衡为根本目的，主要关注人力资源供需之间的数量、质量与结构的匹配，即俗称的“小规划”。广义的人力资源战略规划强调人力资源对组织战略目标的支撑作用，既包括人力资源数量、质量与结构的队伍规划，更涵盖了将人力资源管理组织起来的一套机制、制度、流程和方法的系统安排，即俗称的“大规划”，其定位等同于人力资源管理战略，是企业竞争战略的有机组成部分。

企业在制定和执行人力资源战略规划的过程中，既要有宏观的视野格局和系统思考，也要有微观的落地路径和实现工具。而人力资源管理的“五定工作（定岗、定责、定额、定编、定员）”即承担着从规划到落地的基础性职能。企业大量原生性的人力资源管理问题和困惑，往往都来自于五定工作的不到位和不规范。五定工作的核心目标是要回答和解决以下一系列的管理难题：

如何避免岗位职责不明确导致的工作重复或遗漏？

如何解决因岗位分工过细导致的员工推诿现象？

如何确保岗位设置与企业战略目标一致，避免“因人设岗”？

如何避免普通岗位人员冗余而关键岗位人手不足？

如何解决部门之间以及部门内部员工工作“忙闲不均”的问题？

如何分析用人部门向HR部门提出的增加人员编制的科学性和合理性？

如何降低因权责不清导致的管理内耗？

如何通过岗位配置优化提升人均产出效率？

如何避免跨部门协作中的责任真空地带？

如何平衡短期人力成本控制与中远期的人才储备需求？

本课程既提供人力资源规划（大规划、小规划）的整体设计和思考框架，也教授人力资源规划在落地过程中的承载工具（五定方案），是系统讲授人力资源战略规划的中高端课程。

【课程收益】

学会从战略的角度思考人力资源规划的内涵和操作要点。

通过全景式案例展现，理解人力资源管理规划（大规划）的系统要素和逻辑建构。

掌握人力资源队伍规划（小规划）的六部方法论，对照企业实际进行落地化实操。

学习如何科学合理地实施定岗、定责、定额、定编、定员，优化人力资源配置，以提升组织效率与员工效能。

【课程特色】

案例沉浸式学习：每个模块均匹配企业真实案例，将丰富的咨询经验和经典案例有效融入到课程体系中。

工具实操性强：提供可直接落地的模板，注重工具掌握，操作性强，学以致用。

对标行业标杆：以央国企案例为主，兼顾完全市场化企业的最优实践。

【课程对象】

人力资源总监、人力资源经理、企业中高层管理者等。

【课程时间】

12天（6小时／天）

【课程大纲】

上篇【人力资源规划】：大规划+小规划

一、导论

1、人力资源规划的内涵界定

狭义的人力资源规划：人力资源队伍规划人员数量、质量、结构的匹配

广义的人力资源规划：人力资源管理规划机制、体系、队伍的系统规划

2、人力资源规划和战略的共演关系

人事管理→人力资源管理→战略人力资源管理→人力资本管理

人力资源管理角色的演进

案例：华为的人力资源管理六角色；腾讯的三支柱模型（COE/SSC/HRBP）

二、人力资源管理规划（大规划）

1、人力资源管理规划的核心：机制规划和建设

牵引机制

工具：KPI体系、任职资格标准、企业文化

激励机制

工具：全面薪酬、职业发展、人才培养

约束监督机制

工具：任职资格体系、行为红线

竞争与退出机制

工具：竞聘上岗、末位淘汰

2、《华为人力资源管理纲要》解析

上篇：人力资源价值链管理

价值创造

价值评价

价值分配

下篇：干部政策

干部的使命与责任

干部的行为与作风

干部选拔和配备

干部使用和管理

干部队伍建设

3、全景案例解析：XX集团“6521人才规划方案”（100强央国企）

6大人才管理机制

赛相结合的选拔机制

契约化的任用机制

以赛代练的培养机制

结果导向的评价机制

共创共享的激励机制

持续激活的竞争机制

5大人才供应链

领军后备计划

高端科技人才托举计划

工匠打造计划

靶向引才计划

金种子计划

2大人才服务平台

人力资源体系转型建设

高端人才引领平台建设

1个核心体系

干部评价体系

4、专题一：问题导向的人力资源规划

明确人力资源管理职能范围：改进和提升的方向

人力资源管理职能诊断方法：人力资源全面体检

人力资源规划与改进计划：差距分析与对策

案例：H银行“问题导向“的人力资源管理规划

5、专题二：基于核心能力的人力资源规划

企业战略→核心竞争力→核心人才和技能→人力资源管理实践

方法1：基于企业核心竞争力的核心人才识别

方法2：基于价值性和稀缺性的核心人才识别

三、人力资源队伍规划（小规划）

1、六步法：战略梳理→现状盘点→需求预测→供给分析→规划制定→执行监控

1.战略梳理

工具：BLM模型（业务领先模型）

2.现状盘点

工具：人才九宫格、任职资格评估

3.需求预测

方法：业务模式法

4.供给预测

方法：内部人才地图+外部招聘供给分析

5.规划制定

工具：人才补充计划+人才保留策略

6.执行监控

工具：PDCA循环、关键指标仪表盘

2、案例：XX集团人力资源队伍规划案例解析

基于目标的业务人才布局（数量、质量、结构）

基于人均效能提升的人才管理建议

基于核心竞争力的储备人才规划

下篇【五定工作】：定责、定岗、定额、定编、定员

1、“五定”工作的内涵与价值

定责：明确部门/岗位职责（解决“职责真空”与“权责不清”）

定岗：岗位设置与企业战略、部门职责匹配（画棋盘、定格子）

定额：工作量标准制定（时间/产量/服务定额等）

定编：人员数量测算（标杆法、工时法、预算法等）

定员：人岗匹配与人才盘点（潜力绩效九宫格）

2、“五定”与战略的关联

战略梳理→组织架构→职责分解→岗位设计→编制测算→人员配置→动态优化

3、定责：战略落地的起点

原则：

从战略部门职责岗位职责的分解（纵向承接、横向衔接）

方法和工具：

方法1：价值链分析法

方法2：组织管控分析

方法3：流程梳理法

方法4：部门职能域对比法

方法5：PDCA法

案例：国企总部机关化改革要求

4、定岗：专业化与效率的平衡

原则：

因事设岗（避免因人设岗）

专业化分工（专业的人做专业的事）

职责明确（避免职责模糊、缺失、交叉）

工作量饱满（避免忙闲不均）

内控制约（内部互相监督）

岗位分析的流程和步骤

部门职责分解→搜集岗位信息→明确岗位职责→撰写岗位说明书

岗位信息收集的方法

访谈法

问卷调查法

观察法

工作日志法

主题专家会议法

撰写岗位说明书

岗位标识

岗位设置目的

工作职责

工作关系

工作条件

任职资格体系

模版：《岗位说明书典型模版》

5、定额：从定性到定量的跨越

四种形式：

时间定额（客服岗单通处理时长）

产量定额（制造业单位工时产量）

看管定额（设备管理岗看管设备数）

服务定额（销售人员客户覆盖数）

工具和方法：

经验估计法

统计分析法

比较类推法

技术定额法

案例：某生产车间不同技术工种的定额测算

6、定编：科学测算人员数量和编制

定编的原则和注意事项

人力资源的定编流程和经验方法

企业整体定编→业务人员定编→管理人员定编→局部岗位定编

定编的七大方法：

标杆对比法（例：内部标杆、外部标杆）

人均效能法（例：营收/人数回归分析）

工时测算法（例：客服岗通话量测算）

服务对象定编法（例：空乘班组和乘客配比）

内部比例法（例：职能人员占比10%20%）

预算控制法（例：人工成本占比≤30%）

工作场所定编法（例：前台岗最低1人配置）

各类岗位（人群）适合的定编方法

案例：

某房地产企业的员工编制数（行业对标）

某航空公司营销事业部的人员编制规划（人均效能）

某城市地铁公司的地铁运营作业人员的定编（工时测算法）

某餐饮企业的门店服务员数量配置规划（服务对象定编法）

企业HR团队的编制数量测算（内部比例法）

7、定员：把合适的人放在合适的岗位上

定员的三步骤：

总量定员（需求预测+编制核定）

结构定员（年龄/性别/能力配比）

个体匹配（潜力绩效九宫格）

工具：

人才盘点九宫格（超级明星/潜力之星/问题员工）

胜任力模型开发方法（绩优绩差法、标杆演绎法）