课程对象：企业各级管理者、一线经理、人力资源管理、组织发展专业人士

课程背景

绩效管理是企业管理的核心，可以为公司塑造高绩效的企业文化、流程及高绩效的团队和个人，从而为公司不断创造高效的业绩。然而，对于如何实现有效的绩效管理，许多管理者对此依然深感困惑——

怎样才能把绩效管理和公司战略重点相结合，而不是流于那些机械化的打分和复杂的表格?每年和下属设定关键绩效指标时，没有一个切实好用又具有说服力的工具、流程和方法?如何科学地确定和分解关键业绩指标给团队?

定量和定性指标如何平衡，定性指标如何有效衡量和评估?

怎么才能通过绩效面谈给下属带来正面的激励而不是简单的走过场？不同部门评估者存在手松手紧的现象，影响评估结果的合理性?

企业一直强调结果导向，但实际上激励还是没有和绩效真正挂钩？

强制分布机制“看上去很美”,但实际操作中很纠结，如何沟通令低绩效结果的员工接受，如何给小团队做强制分布？

绩效管理过程缺失，主管既无意识，也不知如何着手？

针对以上问题，我们特邀原华为集团全球人力资源专家江源老师，与我们一同分享《目标设定与绩效管理》的精彩课程。本课程基于绩效管理体系研究和优秀企业最佳实践探讨，学员将在导师的引导下，学习掌握绩效管理系统从设计到实施的关键步骤与环节，包括绩效管理的理念、原则、方法工具以及在应对实践问题时的解决方案。

企业收益：

1. 帮助中高层管理者正确的认识绩效管理的目的和价值，正确的运用绩效管理工具实现企业经营目标，使企业战略真正落地

2. 帮助中高层管理者重视绩效跟进与辅导，推动绩效管理不断做实，而不流于形式

3. 为企业培养绩效教练，打造强驱动力的组织与团队

岗位收益：

1. 理解如何设定目标，使之既能产生希望达到的结果又具有可衡量性

2. 理解如何与下属共同完成绩效辅导

3. 掌握绩效诊断技能并给出清晰反馈

4. 掌握针对组织和个人的绩效和下属进行高效沟通所必要的访谈技能

课程大纲：

一、战略与绩效

1、商业持续成功=战略*组织能力

2、战略与组织目标

3、战略解码形成组织绩效目标【案例】华为 DSTE 从战略到执行4、管理的杠杆：绩效

5、绩效管理的三大价值

6、直线管理者是绩效管理“第一责任人”

7、绩效管理流程

8、绩效管理的核心理念

9、常见的绩效文化类型与特征

二、目标设定及目标共识

1、何为目标

（1）目标的 IPO 原理、目标和指标的区别

（2）能力类指标

（3）过程态度、行为类指标

（4）结果类指标

2、目标设定的三种思路：由上到下、由下至上、由外而内

3、绩效指标提取：由上到下的纵向分解

（1）绩效目标纵向分解的关键步骤

（2）识别关键成功因素

（3）将团队绩效目标分解给下属

【练习】鱼骨图分解目标

4、绩效目标提取：由下而上基于岗位职责明确 KPI

（1）明确岗位关键职责

【工具】职责关联组织绩效提炼 KPI 表单5、绩效指标提取由外而内：对标管理6、明确指标衡量方式

（1）指标的“多快好省爽”五大维度

（2）定性目标的量化方法

① 转化四问法

【练习】定性指标转化② 主流的 4 种衡量方式（3）权重的设计和原则（4）目标值的设计和原则

【练习】完成指标考核表7、绩效目标达成共识

（1）共识达成的方法和策略

（2）常见挑战及应该

（3）上级在指标设定上的责任：如何和下属沟通绩效目标

三、辅导与跟踪

【案例研讨】

1、绩效辅导的五步法

2、绩效辅导的三个关键：观察与记录、中期调整与改善、指导与反馈

3、教练型领导力的价值

4、过程监控数据的收集和记录

【工具】员工绩效问题诊断

【练习】运用《绩效问题诊断表》识别绩效问题，拟定辅导计划

5、针对不同类型员工的绩效辅导策略

6、绩效辅导三法：听+问+说

7、聆听的 3F 法则

8、提问的 GROWS 模型

9、反馈的 SEA 模型

【练习】运用《绩效辅导操作表》开展情景模拟

10、绩效辅导常见陷阱

四、绩效考核与激励

1、绩效考核流程

2、考核数据与横向公平

3、关于强制分布

4、分类分层的考核体系设计

5、绩效反馈面谈的目的

【案例练习】王经理的绩效面谈

6、绩效面谈的 SOLID 模型

【练习】运用《绩效面谈流程表》开展绩效反馈模拟

7、不同绩效等级的反馈策略

8、绩效结果与激励的关联

【案例】不同激励模式及优缺点比较

9、奖金和激励方式挂钩的不同模式和常见问题