【课程名称】基于战略的人才盘点与人才梯队建设

【课程背景】

现阶段的企业竞争主要体现在人员素质与能力的竞争，企业要想在竞争中保持领先，就必须要持续不断地引进、锤炼适用型人才。那么，如何制定基于战略的人力资源规划？如何进行人才的盘点？如何建立强有力的人才体系，支撑组织的快速发展？如何构架有层次，有梯度的人才矩阵系统？对于储备人才，应如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出安置？

《基于战略的人才盘点与人才梯队建设》课程不但深入讲解什么是基于战略的人力资源管理，还将结合大量的案例及实操，使学员掌握制定人力资源规划和人才盘点、储备人才选拔、培养等方面的思路、方法和工具。

【课程收益】

了解战略性人力资源管理的内涵

掌握人才盘点的方式和方法

掌握胜任力模型构建的方法

掌握人才梯队建设的流程和方法

【课程中的主要成果】

企业某一具体岗位的《胜任素质模型》

企业某一具体岗位的《学习护照》或《岗位人才培养计划》

【课程对象】企业高级管理人员、人力资源总监、经理

【课程时长】2天，每天6小时

【授课方式】案例分析+小组讨论+现场演练

【课程要求】

分组研讨，按6-8人一组，现场学员呈岛状安排座位便于讨论；

每个小组准备白板纸4张，A4纸若干张，三色白板笔各一支。

【课程大纲】

第一单元：基于战略的企业人才开发系统（0.5小时）

小组讨论：新时期下人力资源管理的机会和挑战？

案例讨论：无法扩张的某集团

企业三大开发系统

案例讨论：砸瓶子还是造盖子

企业发展阶段与组织发展

第二单元：组织发展的基本理念（1小时）

三个层面的组织发展

模式引领组织发展

能力保障组织发展

人才实现组织发展

人力资源规划的意义

三个人才渠道的开辟

外部甄选渠道

合作培养渠道

内部开发渠道

案例研讨：某企业的人才渠道开发

个人职业生涯与企业晋升通道

专业通道路线

管理通道路线

案例研讨：某企业人才发展的五级双通道

案例分析：企业四大用人机制

人力资源规划的五大流程

第三单元：人才盘点---人才现状是什么样的？（3小时）

任职资格管理

案例分析：如何运用任职资格进行评价？

关门盘点：人力资源主导盘点

案例：人员流动性分析

案例：人员结构分析

案例：人均劳产率分析

员工满意度分析

关门盘点的流程和注意事项

开门盘点：业务部门圆桌会议盘点

开门盘点的流程和注意事项

基于战略与战术的核心胜任力模型

案例：某公司的胜任力模型

胜任力模型的构建方法

实操演练：胜任力模型的定义、分级与定级

第四单元：谁是培养对象？（1.5小时）

找到关键岗位

案例分析：关键岗位识别的CS模型

锁定关键人才

案例分析：关键人才识别的SKO模型

现场演练：SKO模型实操

案例分析：某公司的后备人才选拔方式

培养对象确定基本流程

第五单元：如何培养人才梯队（4小时）

小组讨论：要培养人才梯队什么？

案例分析：某集团基于战略的人才梯队培养方案

案例分析：某企业“四青”人才梯队建设方式

案例分析：某企业蓄水池计划

基于成长地图的人才梯队培养

什么是成长地图？

基于SCL的学习项目设计

基于PCL的学习项目设计

案例：某企业的学习项目设计

现场演练：基于PCL设计某一岗位的学习项目

人才梯队的培养方式

人员培养九大方式

员工能力训练系统模型

案例：某岗位人员的培养的TACT模型

现场演练：设计某岗位人员的学习护照

梯队成员的导师培养制

小组讨论：谁适合成为导师？

导师的职责与主要工作内容

第六单元：如何考核与激励梯队成员（2小时）

梯队成员的阶段性工作任务与关键成果

案例分析：某企业的人才梯队考核办法

如何对梯队成员的成长进行评估？

梯队成员的评估结果与措施

人才梯队成员的激励要素

从动机到绩效

个人为什么要加入组织？

个人通过加入组织要实现什么？

动机与需求理论

从绩效到结果

管理者对工作绩效的三种反馈

梯队成员的渐进式反馈

从结果到满意

满意的对立面是？

双因素理论与人才梯队成员的满意度

案例研讨：某企业人才梯队人员奖励办法

说明：各模块具体授课时间以实际需求为准