战略规划与设计

第一部分：课程介绍

一、背景：

作为企业一名肩负重任的高层领导者，当您踌躇满志、意气风发，全身心投入工作的时候。尽管您很努力，结果却是：企业业绩在下滑、您管理的团队工作质量下降、您应有的能力没能发挥、而下属怨声载道、老板似乎也失去了对您的信任 ……事情似乎变得越来越糟，您不得不作深刻反思，回过头来看可能是：您缺乏对企业战略管理的专业知识与能力，无法使企业实现经营目标；您的企业还在用旧的、应淘汰的战略路径在运营，而您却无法给出更好的解决方法。基于以上原因，那么可能您及您的企业会犯一些战略错误，走一些决策弯路。

从公司角度：从“外部视角”来思考组织未来的发展方向，站在未来思考当下的行动选择。从长期市场角度寻找组织新利润源点，让组织站在“风口”，为客户提供客户价值，同时获取超额利润。

从决策角度：著名的战略专家约翰.韦尔斯将不懂战略知识的高管层称为“战略盲人” ，还有一些高管是“战略驼鸟”，这些高管非常熟悉战略，曾经制定或实施过非常成功的战略，但是他们安于现状，将过去的成功经验不断复制到已经变化的未来，不愿意挑战现状，也不愿意直视变化，往往产生错误的决策，对于公司未来的发展造成不可逆转的方向性影响。 

如何面对外环境的不断变化，处理各种复杂的战略运营问题，如何提高自身的战略意识与战略思维，对于高层决策者是十分重要的挑战与课题，而要完成这个使命，必须要经过专业的战略知识方面的辅导。

三、收益：

1、全案例互动式辅导：通过大量国内外经典案例分析，深入解剖企业持续赢利之道，掌握企业战略如何落地，如何达成经营目标，也让高层充分了解企业持续赢利的成功经验和失败教训。

2、全流程高参与互动性：围绕辅导内容，与高层展开深度演练与互动交流，高层之间的智慧碰撞，专家的精彩点评与画龙点睛，启发企业高层的战略创新灵感，提升企业长期生存发展的价值。

3、项目产出价值：为企业提供战略运营的专业思维、工具与路径，帮助高层掌握知识并应用于实践。

价值1：提升高层管理能力———在习中做、在做中学、在学中悟、在悟中行

价值2：降低组织试错成本———最大的成本是时间机会成本，通过梳理战略避免在重大方向上犯错

价值3：梳理组织发展方向———方向错误，一切努力都是零，确定组织方向，形成组织努力的合力

价值4：确定组织战略目标———先确定目标，围绕组织经营目标达成，构建企业管理系统整体运作

价值5：明确目标实现路径———围绕平衡记分卡维度，通过战略地图设置达成目标的逻辑行动措施

价值6：输出十五种项目成果——将理论工具联系企业实际，不停留在空而飘的语言而注重落地执行

4、输出成果：

输出成果1- PEST与五力模型的集成分析

输出成果2-未来的利润点

输出成果3-梳理公司的swot分析

输出成果4-梳理公司定位

输出成果5-梳理公司的总竞争策略

输出成果6-梳理公司的内部价值链流程

输出成果7-公司战略竞争布局图

输出成果8-公司业务收入结构

输出成果9-公司业务组合发展路线图

输出成果10-公司融资渠道与资金体量

输出成果11-缺失流程与改善流程

输出成果12-文化价值观梳理

输出成果13-商业模式图梳理

输出成果14-组织战略目标制定

输出成果15-战略地图

五、课程学员：企业决策者，高层领导者

七、课程内容：

第一部分：战略概念（了解战略）

一、什么是战略

1、战略就是：指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。通俗地理解：战略就是做正确的事（战术：正确地做事）。

2、战略思维构建：站在未来思考现在的行动选择

案例视频：金一南教授深度剖析华为 

二、为什么需要战略

1、战略为企业的发展指明方向。 

2、战略提高企业的预见性，克服短期行为。 

3、战略是企业经营管理成败的关键。 

名家名言：德鲁克关于战略的观点

三、我们有战略吗？

1、战略三命题：我是谁？ 到哪去？ 怎么去？  

2、战略是“好”还是“坏”？ 

战略是“实”还是“虚”？ 

战略是“快”还是“慢”？ 

3、坏战略制造同质化，好战略创造差异化，好战略就是让你远离竞争！ 

四、三大争论

1、“定位”与“能力”之争

2、“多元化”与“聚焦”之争

3、“战略”与“绩效”之争

第二部分：战略方向（到哪去？）

一、市场洞察

1、看环境：工具-PEST

2、看行业：

1）行业发展曲线

2）波特“五力“分析

3）行业薄弱区分析

4）行业本质

输出- PEST与五力模型的集成分析

3、看市场：

1）保持市场嗅觉

2）利润区分析：利润来源、利润分区、利润转移

输出-未来的利润点

4、看对手：

1）市场调研

2）产品分析

3）竞争力分析

5、看自己：工具-swot分析

输出-梳理公司的swot分析

6、看客户：结构业绩分析

二、定位

1、了解定位

2、定位是什么

3、如何定位

输出-梳理公司定位

第三部分：战略优势（我是谁-对外看长板）

一、适应性战略-适应环境变化的应对

1、适应性战略模型 

2、一般企业与适应性企业的区别

二、与行业对手的竞争优势分析

1、迈克尔▪波特的竞争战略

1）总成本领先

2）差别化

3）专一化

输出-梳理公司的总竞争策略

2、“价值链”模型-

输出-梳理公司的内部价值链流程

3、时基模型分析

1）更快

2）更新

3）更多

4）更便宜

4、破坏性颠覆

1）简单

2）便宜

3）便利

5、战略竞争布局图

1）剔除

2）减少

3）增加

4）创造

输出：公司战略竞争布局图

第四部分：战略匹配（我是谁-对内补短板）

一．业务收入与产品结构

1、业务收入结构

1）牛型业务与收入

2）种子型业务与收入

3）萌芽型业务与收入

4）树型业务与收入

5）羊型业务与收入

输出：公司业务收入结构

2、波士顿矩阵分析

输出：公司业务组合发展路线图

3、GE矩阵分析

二、组织管理

1、资源与能力

1）政商关系

2）融资渠道

输出：公司融资渠道与资金体量

3）人力资源

4）供应链管理

2、内部管理

1）流程

输出：缺失流程与改善流程

2）制度

3）标准化

输出：关键价值岗位流程标准化

3、组织文化

1）使命

2）愿景

3）价值观

输出：文化价值观梳理

三、商业模式

1、模式定天下－解析赵本山模式

2、简洁定义：利益相关者的交换、共赢平台（案例：飞格达、四川航空）

3、创造商业模式要不断思考三个问题 

1）谁是你的利益相关者 

2）什么价值可以交换的 

3）设计共赢的交易结构

4、商业模式的创新

1）商业模式创新路径 

2）赢利模式设计 

前端开门型产品+后端高利润产品组合 

一生一次到一生一世（增加客户重复购买） 

产品价值阶梯最高端（帮助客户创造经济价值） 

输出：商业模式梳理

四、核心竞争力

1、概念

2、名家名言

3、四大特征：偷不去、买不来、拆不开、带不走

4、讨论：我们公司的核心竞争力是？

5、提升方法 

1）坚守主业审慎对待多元化

2）运用核心优势，正确把握商机 

3）守成与创新结合防止核心刚度

4）分类分级管理防止关键要素流失 

5）适度扩张避免核心能力过度稀释 

6）完善制度保证权利传承 

第五部分：战略路径（怎么去）

一、产品发展路径

1、产品成长路径

2、产品生命周期

3、特殊的产品生命周期 

4、产品创新扩散

二、组织演变路径

1、婴儿期及其特征

2、学步期及其特征

3、青春期及其特征

4、盛年期及其特征

5、稳定期及其特征

三、业态竞争路径

四、战略地图路径

1、战略规划五步法

1）外部分析 

2）内部分析 

3）确定战略目标 

4）制定战略举措 

5）推动战略执行 

2、由外及内的战略思考 

1）名家名言

2）战略短视症

3）“外部视角”还是“内部视角”

3、明确你的战略意图

1） “理想集团”还是“利益集团”

2）三种思维转变

1）从小池塘的大鱼到大池塘的小鱼（区域定位） 

2）从绩效差距到机会差距 （索尼的失败）

3）从柱形思维到饼形思维（重要的目标管理思维） 

3）以愿景导向

4、制定战略目标（工具：平衡记分卡）

5、绘制战略地图

1）战略执行的六大障碍

2）“有战略”与“相信战略”

3）制定公司战略目标、各部门目标达成的措施（工具：战略地图）

参考案例：某公司战略地图

输出：战略地图