绩效改革：基于战略的绩效管理能力提升

课程背景

绩效管理是企业经营管理的基础，绩效管理通过战略解码，打通从战略目标到员工行动的路径。但大部分中国企业还没有形成完善的绩效管理流程，只简单地做绩效考核，重结果轻过程。管理者更没有意识在绩效目标设定后需要帮助员工制定绩效计划、辅导员工成长并做好绩效面谈。导致员工的绩效目标没有达成，能力得不到提升，同时，员工个人目标与部门团队目标、公司战略目标不能建立有效链接，无法对公司战略的实现起到支撑作用！

课程收益

理解全面绩效管理的重要作用

掌握企业三级绩效指标体系设计过程与方法

掌握绩效问题诊断与辅导的主要方法

掌握绩效评估与反馈面谈的实用技巧

掌握绩效结果应用的多元激励方法

（超值赠送：公司、部门及岗位绩效考核指标体系表格工具模板）

课程结构

课程时长：1-2天，6小时/天

课程对象：公司各级团队管理者/人力资源管理者

教学方法：现场讲授、案例分析、角色扮演法、小组演练、视频观看等

课程大纲

一．全面绩效管理

案例分析：绩效主义毁了索尼

1.如何定义成功的绩效管理？

2.全面绩效管理模型解读

3.管理者在绩效管理中的五种角色定位

4、常见绩效管理方法及适用范围

平衡计分卡（BSC）法

关键成功要素（KSF）法

关键绩效指标（KPI）法

目标管理（MBO）法

积分管理法

360度评估

讨论：OKR可以用做绩效考核工具吗？

5、绩效管理体系架构

案例：某电力企业绩效管理体系

二．绩效目标与计划

（一）从战略到绩效：三级绩效指标体系设计

1、一级企业KPI设计

企业绩效指标的来源

基于BSC（平衡记分卡）的企业级绩效指标设计

2、二级部门KPI设计

部门绩效指标的来源

通过指标分解矩阵提炼部门级KPI指标

3、三级岗位KPI设计

岗位绩效指标的来源

通过指标分解矩阵提炼岗位级KPI指标

案例分享：某电力央企基于战略的JYKJ绩效管理体系

（二）绩效指标的类型

1、定性指标与定量指标

2、结果指标与过程指标

（三）绩效指标设计的八大关键点

1、指标数量

2、指标权重

3、指标定义

4、目标值

5、评分标准

6、统计周期

7、数据来源

8、考核方式

（四）常见绩效指标设计问题及解答

问题1：如何设定职能类岗位的绩效指标？

问题2：绩效考核中，定性指标如何尽量避免人情分？

问题3：如何设计跨部门项目团队绩效指标？

实操演练：提取管理类、行政类、服务类、业务类等岗位的关键绩效指标

（五）绩效计划表的签订

绩效计划表的主要组成

绩效计划表签订沟通策略

案例分析：华为绩效管理“PBC模式”

实操演练：制作XX岗位《绩效考核表》

三、绩效实施与辅导

（一）绩效实施

案例：马拉松冠军儿泰玉介的秘诀

1、从目标/指标到计划落实的关键

2、工作追踪的三个步骤

（二）绩效辅导

1、问题发现-绩效观察

2、问题分析-绩效诊断

3、问题解决-绩效辅导

——绩效辅导的GROW模型

实操演练：按照绩效辅导GROW模型对下属进行绩效辅导

四、绩效评价与反馈

（一）绩效结果评价

1、绩效考核的常见误区及规避方法

2、绩效考核的强制分布法

3、绩效考评者的选择

4、常见考核评价方法

5、绩效考核的申诉

（二）绩效反馈面谈

1、视频观看：《如此绩效面谈》

2、案例讨论：绩效面谈中常见错误有哪些？

3、绩效面谈的实施

(1)事前通知、充分准备

(2)营造氛围、说明目的

(3)倾听意见、适当反馈

(4)表明观点、做出评估

(5)双方讨论、发展计划

(6)总结要点、结束面谈

4、如何与不同类型员工进行绩效面谈

5、绩效面谈两大实用技巧

(1)BEST法则

(2)“三明治”法则

现场演练：根据设定的不同场景，进行绩效面谈沟通演练

五、 绩效结果应用与改进

课堂讨论：绩效结果可以运用在哪些方面？

1、人才激励双因素理论

2、绩效九格图与人才管理措施

3、基于绩效考核的薪酬体系设计

4、新生代创新激励方法

案例：某电力公司绩效考核结果应用分析

课程总结与答疑

备注：以上为通用版课程大纲，可根据客户实际需求进行相应调整，并可提供训后落地应用指导。