士别三日——新上任管理者角色转换与能力提升

【课程背景】

企业或者团队在提拔新员工或者扩建团队时，新任管理者是否出现过下列问题？

经常选择独立完成任务，一到团队合作就发愁。

与其他团队成员相处不融洽，冲突多。

不喜欢汇报工作进度，埋头苦干，或者做完了才汇报。

任务分配不合理，团队效率低，业绩差。

对于刚刚从员工晋升为管理者的新任管理者来说，首先是角色身份的转变，随之而来的是思维框架的转换，最后是做事主体的转移。本课程基于上述问题，利用管理学和心理学，带领新任管理者认识身份的变化，调适新任管理者行为习惯中不适应管理者的部分，帮助新任管理者更快度过过渡期，培养长期有效的成长路径。

【培训收益】

全面了解角色认知，从个体贡献者到管理者的角色转换

提高目标管理实施的有效性，掌握设定目标、制定计划、计划下达的实施技巧

掌握了解下属、建立关系的核心技巧

掌握有效沟通技巧的方法

掌握带领团队，提高绩效的方法

【课程特色】

实用性强：理论+鲜活实例，内容新颖且紧扣问题痛点，简单易懂，学会立刻就能使用。

重视实践：大量实践与互动环节，课程氛围轻松愉快，让学员在联系与实践中真正学会，学懂核心技术在复杂现实情况中的应用。

发散思维：全程使用教练的启发式教学，调动学员积极思考。能够应用组织行为学、博物学、教练技术、顾问技术、引导技术、催眠技术、领导力、NLP等理论和实操为解决现实问题提供有效方案，开拓学员固化思维。

技术独到：造梦式催眠创始人，用独特的心理学和管理学角度，以工科的逻辑思维，解读和剖析痛点，解决关键问题。

【学员对象】

中高层管理者、部门主管、团队主管、后备干部、资深员工等

【课程时长】

2天12小时（支持1天6小时精华版）

【主要内容】

一、管理者的定位在哪？

1.1. 从个体贡献者到团队管理者

案例分析

互动讨论

1.2. 管理者角色定位

三种重要角色

作为下属的新晋管理者——执行者

作为同事的新晋管理者——合作者

作为上司的新晋管理者——领导者

领导者的核心作用（发展方向、提供资源、把关工作）

走出角色转变的误区

案例分析

案例分析

练习

二、如何成为精准的期待管理者?

2.1. 对不同身份的不同期望管理

对直属上司的期望管理

对同级的期望管理

对下属的期望管理

2.2. 了解下属对上司的期望

岗位期望

职业规划期望

2.3. 明确上司对下属的期望

岗位期望

2.4. 案例分析

三、如何成为高效的时间管理者？

3.1. 正确认识时间（猴子管理法则 ）

猴子管理法则

案例导入：猴子管理法则：如何避免自己忙死、下属闲死？

课堂分享：如何才能避免下属的“猴子”跳到自己背上呢？

课堂讨论：你的时间主要用在哪些事上？如何提高事情的处理效率？

3.2. 占用管理者的时间的4个维度（老板、组织、外部、下属）

3.3. 管理者时间管理的2个核心

聚焦要事：授权“可由别人处理的事”给他人

提升效率：提升“应由自己完成的事”的处理效率

3.4. 管理者时间管理的三个重点

建立关系和信任

做出正确的人事决策

推动组织的创新和变革

3.5. 管理上司的时间（向上）

观念改变：上司的时间也是你的资源

管理上司的时间

主动汇报工作

主动和上司固定一对一沟通时间

3.6. 管理下属的时间（向下）

明确与下属的时间的关键步骤：

第一步：梳理管理下属的哪些事项占用较多时间

寻求反馈：下属哪些事项占用你较多时间

第二步：固定的沟通时间

第三步：提升与下属沟通效率

四、工作目标如何制定？

4.1. 工作目标与工作计划

案例：

工作目标与工作计划

侧重于结果的工作目标（SMART原则）

4.2. 基于SMART原则的目标设定

SMART原则的5个要素

①明确性（S）→ ②可衡量性（M）→ ③可实现性（A）→ ④相关性（R）→ ⑤时限性（T）2.SMART原则解读

实操SMART原则

练习：修改不符合SMART原则的目标

应用：请用SMART原则写出部门/个人的年度目标

4.3. 设定目标的典型错误的规避技巧

发号施令替代商讨达成共识

不愿为达成共识花费更多时间

缺乏与员工共识的方法和技巧

4.4. 设定目标的关键点（KDI）

参与决策（领导参与、员工参与）

让总目标成为每个人的具体目标

当承接目标时必须提供一个实现目标的行动方案

自上而下地分解目标，自下而上地层层保证

评价绩效

4.5. 案例分析

五、行动方案如何策划？

5.1. 工作计划的组成

制定工作计划三要素

把工作目标变成具体的事情（执行什么）

把每一件事落实到每个人（谁去执行）

把每一件事落实到每一天（何时执行）

5.2. 制定工作计划——让目标得以实现

制定工作目标的4大关键

参与决策（领导参与、员工参与）

工作计划颗粒度够细

计划有实施保证措施

实施计划有汇报机制

制定工作计划四大误区

把工作计划等同于列清单

没有责任人

细节描述和安排太多

不考虑资源的供给

六、如何合理下达和分配工作

6.1. 案例分析：

6.2. 案例分析：

6.3. 练习：

6.4. 布置任务六步法

明确任务

交付标准

汇报要求

询问疑问

全面复述

探寻方案

6.5. 布置任务时实操要点

布置任务时的常提的问题

布置任务时复述的好处

布置任务时确保下属明白任务意图的技巧

布置任务时强调任务对下属的好处的要点

6.6. 布置任务的典型场景分析

模拟练习

七、过程管理——工作状态尽在掌控中

7.1. 案例分析：

7.2. 职场汇报的现状

7.3. 上司对下属的汇报现状的三大烦恼

不来汇报——下属不来汇报

空手来汇报——下属来汇报只讲问题，没有对策

干完才来汇报——下属擅自行动，不懂得事前该来请示

7.4. 正确认识汇报

案例，互动

上司期望的汇报

结果汇报：只是60分的汇报

中间汇报：能让上级满意的汇报

7.5. 需要向上级做中间汇报的场合

7.6. 下属怠于汇报的心态分析

7.7. 让下属汇报的好处

7.8. 工作汇报中，管理者期待得到什么

上级需要下属持续汇报的原因

上级对下属所有工作承担终极责任

对员工输出不放心

上级对工作状态需要尽在掌控中

八、如何带好一支团队

8.1. 了解下属——知彼解己才能相互成就

了解下属的“三三三法”

了解下属的三个问题

了解下属的三个维度

①聊一聊”——下属有什么样的故事

②看一看”——下属是如何工作的

③验一验”——下属的另一面是什么

“聊一聊”的三个方法（（1）期望管理，工作面谈，乔哈里视窗）

8.2. 关系建立——稳定的关系是良好合作的开始

基于弱点的信任活动

导入案例：

什么是基于弱点的信任

案例

开展基于弱点的信任活动

8.3. 赢绩效——管理者工作评判的最终标准

绩效管理

为什么做绩效管理

案例导入：

绩效管理的4个步骤（计划，管理，监控，反馈）

绩效辅导

制定计划中的绩效辅导

案例导入：街亭失守谁之过？

绩效辅导在绩效制定计划中的应用

计划实施中的绩效辅导

案例导入：

绩效面谈

8.4 激励机制——长期的团队发展保障

导入：激励下属

1.员工为何要努力工作？ 

2.员工如何才能全力投入工作？

3.员工工作的3类主要目的（公平、成就、同事情谊）

4.员工激励的4个误区

①盲目以为金钱激励能够处理一切问题

②激励方法过于单一

③激励实施不及时

④重态度而忽视效率

提升员工动力的2个维度

缺乏自我激励（员工的自我激励）

缺乏外部激励（管理者/企业对员工的激励）

自我激励——激发内在动力

探索员工内在需求（冰山模型）

案例分享：不开心就辞职的新生代员工

员工工作动力来源的3个层面

外在压力

内在动力

优势匹配

案例：小红明明有能力，可为什么总是不尽力？

外部激励——管理者拾柴，团队成员火焰高

物质激励——给火车头加满油

非物质激励—不花钱的胡萝卜