《管理者技能提升MTP 》

课程所针对背景问题概述

管理人员的思维没有从业务骨干的思维中转变过来，无法理解管理的角色与责任

管理中经常是“一厢情愿”，“简单粗暴”。

没有认识到合格的职业经理人所应该具备的心智模式和基本素养

由于工作的原因经常与下属产生“主观分歧和矛盾”

无法有效处理管理工作与团队氛围、员工关系的平衡关系

机械式地、古板地直接传达上级的工作目标，仅仅充当了“传声筒”的角色

无法有效建立自我的管理权威，在工作中缺乏对员工的影响力和感召力

无法正确了解和认识新生代员工的特点，不能有效进行引导和辅导员工

缺乏对高绩效团队发展周期的正确认识，不能灵活在团队各个发展阶段担当角色

缺乏对团队“凝聚力”的正确认识，无法在团队的日常工作中打造团队凝聚力

在沟通中，对沟通中的“雷区”和“误区”缺乏基本认识，经常是“沟而不通”

以自我为中心，无法从更加全面和客观地角度认识问题，导致沟通处处自我设限

不能有效认识到执行工作目标中的本质，无法灵活机动，借助各种资源完成目标

缺乏在团队执行全过程（包括事前、事中、事后）进行有效监控的能力

课程优势：

深入浅出，讲师通过现身说法，将管理理论与鲜活案例有机结合起来；

突出实用，课程中有大量可操作的管理“套路”，学员可以实现“就地转化”

角色转换，学员是课堂中真正的“主角”，老师的目标是让学员的脑子“转起来”

学员对象：企业基、中、高阶管理者。

课程时间：2天（12小时）

培训形式：课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论等

课程纲要：

第一单元：  管理者绩效与“MTP”

1.管理者承担绩效特点

2.管理者与员工绩效模型的区别

3.改变心智模式杜绝“简单粗暴”

4.当代员工的特点分析

5.管理者需要对员工和团队进行改变和影响

6.管理心智模式转变的“勇-智-仁”进阶

7.管理的本质就是“改变”

8.管理模型一：绩效改变的循环模型

9.管理的最终结果因“人”和“事”产生变化

10.中国化本土化的“MTP”的最新解释

11.管理模型二：“一致性原则”模型

12.管理过程就是“二次创造”过程

13.为什么管理过程需要不断“创新”？

14.什么是管理的“第一原动力”

15.管理者为什么一定要站在“客观事实”的制高点

案例分享1：“新官上任一把火”

互动练习：如何把控管理的“第一制高点”

第二单元：  管理者角色与责任

1.管理者对下要做“小木匠”和“影响者”

2.先做“小木匠”的必要意义

3.如何做好“小木匠”的角色

4.如何建立客观的“本质化”的管理框架体系

5.“小木匠”与“影响者”之间的区别

6.“强制力”和“影响力”之间的区别是什么？

7.如何获得下属对工作任务的“承诺”

8.管理者对平级的角色是“同路人”和“及时雨”

9.如何有效影响同级协助部门

10.如何发挥“SPIN”法则的影响力

11.管理者对上级的角色是“智囊团”和“挡箭牌”

12.管理者“向上管理”的角色

13.管理者需要管理不同的“理”

14.“逻辑”的本质就是“信心”与“信任”

案例分享1：“原生态”领导写实

案例分析2：“亲历亲为”的上司

案例分析3：三种方案

案例分享4：部门之间的协同

第三单元：团队建设与管理

1.团队与群体的区别

2.团队凝聚力的性质

3.高效团队的标准分析

4.高效团队的成长周期

5.管理不同团队的“逻辑”

6.团队凝聚力就是团队管理中最大的“抓手“

7.团队的行业和工作特点决定了团队管理的“重点“

8.团队的管理本质就是显性化“价值观“

9.团队初始期管理如何管理“初始感受”

10.团队不同发展阶段需要不同的管理风格

11.团队初始期的管理重点是“团“

12.团队成熟期的管理重点是“队“

13.团队管理者角色和风格的变化

14.团队的文化的作用及塑造

15.如何将无形的要求化为有形的行动

案例分享1：管理“初始感受”

案例分享2：“垃圾团队“与”优秀团队“

第四单元：有效的沟通与协调

1.对上、中、下沟通效果分析

2.传统的沟通协调的模式

3.垂直沟通与水平沟通的区别

4.垂直沟通的效果和问题

5.水平沟通技巧的三个进阶

6.水平沟通中的“渠道为王”

7.水平沟通技巧需要具备高情商

8.如何利用“情绪钟摆”传递各类信息

9.冲突的产生与升级

10.如何有效避免和处理冲突

11.如何有效影响他人

12.影响他人的SPIN法则

13.如何理解“一致性”沟通原则

14.如何有效跨越结论？

15.如何应用跨越结论式的反馈

16.如何有效建立“思考走廊”

案例分享1：摆脱困境

案例分享2：结论的危害

案例分享3：撞车

案例分享4：开会搬家

第四单元：计划执行与绩效把控

1.计划是执行的前提

2.计划的前提就是确定目标非目的

3.执行力的三个层次分析

4.如何运用“二象限工作法”

5.如何提高自己工作的执行效率

6.如何有效地制定计划

7.执行需要全过程把控

8.如何进行事中实施有效的监控

9.如何在事后使员工完成自我改进

案例分享1：忙而无效

案例分享2：纠偏目标

案例分享3：搞定“刺头”