从技术走向管理-非人力资源经理的人力资源管理 

（13课时）

【课程背景】

在当今激烈的市场竞争中，人力资源的管理已成为企业制胜的重要因素，它如同市场拓展、产品研发、资金运作一样重要。新劳动合同法的实施，对企业人力资源管理提出全面的挑战，对人员招聘、薪酬设计、绩效考核等都将产生深远影响。

员工管理是企业人力资源管理中最困难、最复杂的环节。怎样用好人，这一企业最昂贵的资源永远是企业中高层管理者所面临的最大挑战。但长久以来，非人力资源经理（技术经理）往往因为对人力资源管理认识不清，造成人员流失、考核不公，影响企业的整体发展。主要表现在以下几个方面：

1.企业的用人成本越来越高，而生产效率并没有提高

2.技术经理虽然专业业务熟练，但部门运作效率不见提高

3.人员流动可能不是因为薪酬制度，往往起因于用人部门的管理方法

4.技术经理在招聘、薪酬设计、绩效考核、规章制度仍沿用过去的思路，导致公司官司缠身

5.技术经理不善于考核、激励、培养下属，造成员工选择公司，离开企业

6.公司不断地推出新的人事政策，技术经理人不能很好地理解和落实，导致制度政策流产矢折

针对以上问题，我们特邀实战派的人力资源管理专家周潮女士与我们一同分享《非人力资源经理的人力资源管理》的精彩课程，帮助经理人重新审视现代人力资源管理系统，了解人力资源管理的角色与职责、基本技能和方法以及实战应用，有效地提高经理人的全方位管理水平，铸造高绩效工作团队。 

现代企业管理的实践证明，人力资源管理能力是优秀经理人必备的素质！

据统计，如果各技术经理都具备一定的人力资源管理专业知识，企业的综合效益将提高30-40％！

【课程收益】

1、让每位经理明白：任何一位经理首先是该部门的人力资源主管！

2、让每位经理明确：育人与完成工作业务对于任何一位经理来讲同等重要！

3、让每位经理掌握：招人、用人、育人、留人的技术与技巧

4、让每位经理配合：总经理或人力资源部经理对人力资源的管理与开发

【训练特色】

1、独创从理念到方法、行动上启发学员积极思考与互动，理论清晰化的同时，注重实用效果；

2、以丰富的案例贯穿知识点，运用直观的图表，布置由浅入深的当场练习，利于学员当场吸收与应用；

3、讲授生动详实，穿插管理故事和游戏，使学员获得管理的启发，提升管理技能，轻松又有收获；

4、本课程以问题为导向而非以理论为导向，课程中设计相当数量的案例剖析和学员互动，促进学员建立新的人力资源观念，确保其所学能直接用于现实的管理操作。

【课程提纲】

第一部分：人才是企业成功的关键---21世纪对企业人力资源管理的新认识

1.互联网+环境下的人力资源管理的变革与挑战

2.企业老总、HR经理、技术经理在人员管理中扮演的角色及职责分工

3.技术经理、主管在人力资源管理中需承担的主要责任及需掌握的管理技能

4.“加入公司，离开经理”的背后演绎了哪些故事

5.从技术走向管理我们需要做什么样的角色改变

现场测试：管理人员的沟通风格测试

第二部分：技术经理必备的人力资源管理专业知识与技巧  

1、方向比速度重要——人力资源计划与工作分析

案例：人力成本如何计算(增加一人会增加多少成本)

技术经理如何做好年度人员编制计划(定岗定员定编)-以目标为导向的人员编制计划

岗位编制的具体流程和方法-思路探讨（可以通过企业的具体案例分析）

岗位分析与工作说明书的编写对选育用留人才的意义分析-为何要做好工作分析

如何做好工作分析和编制岗位说明书（结合讲解实际演练）

什么是工作说明书

工作说明书在人力资源管理中的地位与作用（小组研讨，讲师点评）

撰写工作说明书的方法与工具（结合模板讲解）

工作说明书编写过程中的注意事项及有效避免方法（举例说明）

提供行业通用岗位说明书范本

推动过程中需要注意的方面岗位说明书的典型应用范例

人员盘点：现有人员的胜任力评估-找到差距点，为制定人员培养选聘计划做基础

2、选择比努力重要——人才甄选与面谈（选才）

案例及讨论：招聘不成功的问题症结在哪里？

招聘不成功的代价（技术经理会算人力成本吗？）

什么是人才？技术经理在界定人才过程的原则、方法和工具

如果甄选人才？技术经理如果在面试过程中有效选对人？

面试前的准备

确定人员素质要求(职务分析的6W1H)-人才画像

人才测评的方法与工具

如何设计甄选问卷

案例：针对不同岗位面试的问题设计

面试过程

面试失败的原因及面试的误区

如何进行招聘面谈（STAR面试法）

面谈技巧及注意事项

技术经理如何避免面试评估中的陷阱

技术经理如何做好面试中的承诺管理

情境模拟：面谈演练-行为描述面试(BEI) （STAR追问法的运用）

实战演练 :  行为描述面试技巧全攻略-运用STAR法，帮企业找到合适的人才。

3、结果比能力重要——绩效管理（用才）

用才基本原则：人尽其才，才尽其用（让合适的人到合适的岗位上去）

绩效管理与目标管理、绩效考核、岗位责任制的异同

为何要做绩效管理而不是做绩效考核？技术经理在绩效管理过程中的作用及具体职责

用才的绩效管理1234法则：一人一表；两个纬度；三次沟通；四个阶段。（注重结果还是过程？）

技术经理在绩效管理过程中的作用和应承担的主要职责和工作方法

如何与下属沟通阶段性的工作目标，如何定期给下属制度考核指标？如何根据部门绩效指标对下属进行工作任务的分工及计划的设定？（KPI、BSC、OKR、360度考核方法介绍）

考核指标设定后如何在过程中进行有效跟踪和辅导？如何帮助下属去完成指标？

考核周期结束后，如何对下属进行评估？（评估方法的一些注意事项及要求介绍）

绩效考核结果的具体运用（对四种不同人才在薪酬激励、奖惩、培训及岗位调整方面的具体运用）

绩效沟通与辅导的技能技巧分析与演练：有效的绩效面谈是绩效改进和提升的必要保证

现场演练： 针对不同个性的员工管理者如何对员工进行有效绩效沟通及面谈。 

经理人在做目标设定与计划分解过程的实务操作：

目标到计划的四步骤：设定SMART目标-找到关键成功要素（共创思维）—策略分析（群策群力）-具体行动计划（5W2H）

案例研讨：做目标分解与计划设定

绩效计划制定的关键环节有哪些？ 考核指标的权重及考核周期如何来确定？

如何避免绩效计划与业务计划/经营计划脱节或出现两张皮现象？

为什么要进行绩效计划评审或质询？如何做？ 

工作分析、岗位说明书与岗位职责、考核目标之间的关系

案例：根据某岗位的工作说明书来设定岗位考核指标

基于岗位职责的KPI红绿灯考核方法介绍 

绩效计划中如何去界定态度、能力和业绩之间的权重和比例关系？

不同职系的员工的考核内容的侧重点如何划分？（销售体系、技术研发体系、生产一线员工、职能部门的绩效指标如何设定？）

4、技能比知识重要——在职辅导与培训（育才）

人才从哪里来?-----谁的责任 ? 谁来培养？用什么方法培养？

培训什么？——确定培训需求：组织？岗位？个人发展？

如何培训？——教育、培训、学习？

如何执行？——培训的方法与技巧，跟进与落实

技术经理如何进行培训效果评估（四级评估模型介绍）

培养人才的整体框架-----培训体系建立及方法介绍

实施教练计划，推行核心人才培养及接班人培训计划

新晋人员及新员工的培训

团队游戏：如何有效训练下属

5、奖励比惩罚重要——员工激励技巧（留才）

薪酬理论的三大原则及七大影响要素分析

薪资整体框架及奖金分配模式（什么情况下加薪，什么情况下发奖金）

影响员工绩效的因素分析？

对症下药——不同层次需要的激励方法

技术经理应该掌握的留人措施和方法

核心人员与关键人才留才策略-长期激励与短期激励的有效运用

分组讨论：部门主管如何留住关键核心人才，如何设计最佳激励方案大大大

6、合情合理还要合法——员工关系管理（减人）

技术经理必须了解的相关用人法律法规

如何确保公司企业规章制度能有效执行

技术经理如何处理“问题员工

解聘、离职管理过程中技术经理需掌握的技巧和方法

怎么辞退员工（裁员、减员的相关方法）

解聘面谈技巧与方法

如何挽留核心员工

离职员工工作交接的注意事项

案例分享：不恰当的解雇给企业带来的风险

第三部分：行动学习（每组选一个课题课后练习并跟踪）

1.课题一：做1-2个岗位的招聘手册（用结构化面试要求，设计问题点和考核点）

2.课题二：根据工作任务的需要，设计2-3个关键岗位的培训需求分析及培训计划

3.课题三：选择部门1-2个KPI考核指标，用目标与计划四步骤的方法，做出目标达成的具体的行动方案

4.课题四：设计50种以上不需花钱或少花钱就能激励下属的解决方案并在实际管理过程中去运用