端到端的战略管理

课程背景

《从战略到执行》这门研讨，端到端地涵盖了从战略制定到落地执行的全过程，一天的互动交流将有助于企业从高层到基层的各级管理者，对战略管理有一个清晰的逻辑框架，并基本了解战略管理各部分的关键内容。

培训收益：

企业收益：增强端到端的战略管理能力。

学员收益：掌握战略管理的方法；掌握战略分解、各层级目标制定的结构化思维、工具与方法；提高战略思维能力。

知识点：BLM模型;基于价值驱动的业务设计方法；差距分析方法；平衡计分卡；要因图；关键成功要素分解法；部门责任矩阵等。

课程特点：

授课45%+讨论20%+练习20%+案例15%

参训对象：高层、中层，及基层管理者

培训时长

1天（6小时/天）

课程大纲

第一篇：战略规划

一、战略制定

1、视频：从隆中对看战略管理

2、战略是什么？

3、战略思维

4、战略管理体系

5、BLM（商业领导力）模型

6、市场洞察

1)整体介绍

2)看环境

3)看行业

4)看客户

5)看竞争

6)看自己

7)看机会

8)练习：市场洞察

9)小结

7、战略意图

1)愿景、使命、战略、目标与价值观之间的关系

2)战略意图

3)举例：战略意图

4)讨论：战略意图

5)练习：确定企业的战略意图

8、业务设计

1)整体介绍

2)业务设计的周期性

3)战略制定的落脚点

4)6大要素

a)客户选择

i.客户选择是驱动业务设计的关键

ii.客户选择的思考要点

iii.客户细分

b)价值主张

i.整体介绍

ii.价值主张的思考要点

iii.从客户战略与经营的视角分析客户诉求

iv.讨论：客户选择与价值主张

c)   价值获取/盈利模式

i.客户关系类型

ii.渠道

iii.交易模式

iv.22种企业交易模式

v.8种典型的盈利模式

vi.商业模式、盈利模式、及交易模式的关系

d)  活动范围

e)战略控制点/核心能力建设

f)   风险和障碍管理

5）多维度审视你的业务设计

6）业务设计输出模板

7）讨论：业务设计

8)练习：依据市场洞察、战略意图，以及差距根因分析，设计企业的业务

9）小结：业务设计

9、创新焦点

1)产品组合-波士顿矩阵法

2)讨论：

a)按照波斯顿矩阵，将企业的产品列入不同的象限（10分钟）

b)根据不同象限内产品的分布状况，对企业的产品结构做出分析评价（20分钟）

c)现有的产品结构存在哪些关键问题？

i.竞争力，抵御风险的能力？

ii.现金流，盈利能力等等？

iii.与竞争对手的差异化（优劣势及对市场的影响）

iv.要实现今年的战略目标，应采取什么策略来调整企业的产品结构？（20分钟）

3)练习：将企业的产品按照波士顿矩阵组合，并得出商务策略

4)业务组合-三类成长的业务

6)十种创新类型

7)研讨与输出：创新焦点

8)小结：创新焦点

10、企业对各部门战略制定的要求

11、讨论：战略制定效果不好的主要原因？

12、小结：战略制定

二、战略执行

1、整体介绍

2、关键任务/依赖关系

1)练习：关键任务及依赖关系

3、组织

1)整体介绍

2)业务战略对组织的要求

4、人才

1)整体介绍

2)业务战略对人才的要求

3)研讨：人才

5、氛围与文化

1)整体介绍

2)业务战略对氛围与文化的要求

6、分析一致性：我们的一致性如何？

7、讨论：一致性评估，识别挑战因素

8、领导力、价值观-BLM的根本及基础

1)领导力是根本

2)价值观是基础

9、战略执行需适配业务设计

10、讨论：根因分析

11、讨论：组织能力建设

12、讨论：战略制定效果不好的主要原因？

13、战略执行效果不好的主要原因

14、回顾：BLM全景图

15、战略效果不好的几个主要原因

16、战略管理对各级管理团队与主管的要求

第二篇：战略的解码与落地实施

一、战略解码

1、平衡计分卡

2、战略地图法

3、案例：华为战略地图范例

4、要因图（鱼骨图）法

5、案例：华为鱼骨图范例

6、确定部门指标和重点工作

7、案例：为何指标离目标越来越远？

8、指标与目标的关系

9、目标分解方法：关键成功要素分解法

10、部门目标管理框架

11、战略解码，从战略到KPI，以绩效管理驱动战略实现

12、PBC的形成：战略解码-目标分解-个人PBC

二、目标制定

1、指定组织绩效目标

2、练习：制定组织绩效目标

3、战略、目标、KPI、绩效管理的关系

4、目标与指标的关系

5、案例：将英国犯人安全、健康地运往澳大利亚

6、讨论：出现运犯人问题的根本原因是什么？实际工作中是否也有相似的案例?请举例说明

7、案例：指标怎么离目标越来越远？

8、讨论：“指标怎么离目标越来越远“反应了什么问题？

9、指标分解的原则

10、确定KPI量值的基本技巧

11、非定量指标的分解

12、指标设计示例

13、案例：华为组织绩效目标模板

14、案例：华为某团队的KPI

15、确定组织绩效指标和重点工作

16、练习：请选择小组的一个团队，制定组织绩效目标？

17、团队指标分解举例

18、解读：基于流程责任的团队KPI指标

19、案例：跨国专线安装时间漫长

20、讨论：跨国专线安装为何这么难？出了什么问题？您认为应该如何解决？

21、在目标中寻找战略控制点

22、制定个人绩效目标

23、个人角色界定

24、制定个人绩效目标

25、个人目标KPI制定的工具：PBC的定位，结构和作用

26、案例：华为个人目标PBC

27、练习：请根据组织目标制定你的个人目标PBC

三、目标执行

1、内部所有运作都要支撑运营

2、客户的商业成功支撑企业的商业成功

3、组织绩效管理流程

4、组织目标绩效计分规则

5、讨论：参照以上组织目标执行的内容，你在组织目标绩效管理中存在的问题是什么？如何改进？

6、什么是个人绩效管理

7、个人绩效管理工作全视图

8、绩效问题诊断工具：绩效诊断箱模型

9、绩效辅导方法

10、教练式辅导

11、讨论：你是如何做员工绩效辅导的？与几种绩效辅导的方法相比有什么问题？如何改进？

12、执行过程中如何管控与纠偏？

13、战略的管控与纠偏

14、全面评价个人绩效

15、提倡赛马，分层分级相对评价

16、评价等级和比例控制要求

17、讨论：您在员工绩效评价中的挑战是什么？如何改进？

18、绩效结果沟通

19、讨论：您是如何给员工反馈员工绩效的？有何问题？如何改进？

20、绩效结果的应用

21、互动与答疑

第三篇：战略规划与战略解码及落地实施的关系

总结