《协同共生：HR与业务单元协同及价值提升之道》

课程特点:

本课程脱胎于老师在万达、华润、碧桂园、平安、家乐福五家世界五百强担任职能部门总经理、区域副总经理、企业大学院长的多重管理经验，课程中所有观点、案例均为讲师本人集合不同行业经验、人力资源发展趋势亲身经历总结，获得了多家500强企业高管的认可，对业务产生了积极推动。

篇章涵盖人力资源与业务协同、打造有价值的人力资源工作的一系列创新思维，围绕“道、法、术、例”，精心总结了多个标杆企业操作案例，是一门极其务实、创新的人资思维开拓课程。

课程时长：两天（具体根据需求可灵活调整）

课程对象：人力资源及职能管理者、分管人力资源的管理团队成员

课程纲要：

第一单元：战略性思考——从战略及业务视角建构人力资源工作（职责）

大集合：业务单元与人力资源协同槽点语录

基本观点：人力资源与人力资源部（没有最好的人力资源管理，只有最适合的人力资源）

职业经理人在公司需要管理的三项资源

以终为始：如何从最终目标解读人力资源工作？

战略定位：人力资源六大模块关联关系与终极目标

如何思考人力资源与战略、运营的承接关系——业务与人才的双维度（全盘认知）

技能卡片、业务与人才的双维度

起点模型、“招培借留”的基本逻辑

Model2、我们如何为组织赋能？

案例：组织赋能的四个方向

观点：战略、业务视角下的人力资源工作

第二单元：双P模型——人力资源工作新起点（分工）

X企业协同案例（平台与选手工作的区别）

双P模型拆解：人力资源工作新起点

全盘思考：如何以“双P模型”划分人力与业务的工作出发点？

建议：人力资源工作的协同落地的专业细项

观点：业务管理者与人力资源部门的交互作用

第三单元：三种角色——人力资源基于战略与业务的定位（角色）

问题：人力资源部在业务团队面前的角色是什么

HR基于战略与业务的三种角色定位

案例：我们如何理解“政委”这一角色

案例：拔了翅膀的鸟

案例：X企业的政委机制

作用于反作用：政委与业务经理什么关系？

政委与传统人力资源

政委核心能力都是那些？

政委体系适合什么样的公司

对“政委”的三种常见管控模式

延伸：对HR三支柱的思考

第四单元：懂业务：提升业务理解，成为价值导向型业务伙伴

三懂——对“业务伙伴”的三项素质要求

观点：什么叫人力资源“懂业务”

问题：人力资源有哪些了解业务的渠道？

“懂业务”的三个关注点

图表：专业导向VS动机导向的差异化模型（结合案例）

观点：兼具专业性与动机导向的“管理建议”

观点：平衡专业上的快与慢

案例——极端加速法：让人才跟上组织的步伐

极端加速法的前段思考：扶上马、送一程

极端加速法的后段思考：学中干、干中学

内外平衡——某企业负责人遇到的问题

快慢结合——HR专业行为的实施节奏

无利不起早：如何找到有效的价值（语言）切入点？

无利不起早：我如何从业务视角解读人力资源工作

观点：人力资源是一种管理工具，而非一个部门

第五单元、懂组织：建立经营意识，通过协同与数据推动价值

“懂组织”的三个关注点

案例：变业务对人才的推力，为人才对业务的拉力

四选一：关于协同障碍的本质：

案例：一个优秀的HR推动案例

案例：如果是你，你怎么做？

图表：组织内部协同的“六大工具图”

通过“客户触点”思考工作场景：如何能使工作做得更好

重要技巧：在今后的工作里，同步设计出“管理者通道”

“懂组织”的第三个关注点，则是“凡提出问题者，必附带建议”

我眼中的人力资源数据的“三张表”

CRE——人力资源数据的“三张表”

第六单元、懂人性：专业导向+动机导向，工作协同+情感协同

协同工作的四类关系、两大维度（工作类协同、情感类协同）

思考点：对协同背景的分析

处理好资源有限下的分配问题

第七单元、蓝天之上：管理者承诺与价值交换系统的建设

提示、蓝天之上（关于协同获取组织动力的两项工具）

场景：小王不来了

场景：“小王不来了”的五种错误处理方法

技巧：“管理者承诺”的四项应用及关注点

技巧：“价值交换系统”的基本逻辑

反求诸己：我如何使用价值交换系统

全盘视角：HR与业务部门有效联动的九大方式

与大家共勉：人力资源工作的价值=HR实施人力资源的专业度*管理者承诺