《重新定义培训：基于业务的培训体系建设与管理创新》

课程特点:

《重新定义培训：让培训体系与人才战略共舞》一书作者亲授；

本课程脱胎于老师在万达、华润、碧桂园、平安、家乐福五家世界五百强集团任职讲师、企业大学院长、首席学习官的职业经历，课程中所有观点、案例均为讲师本人亲身经历总结，获得了多家500强企业高管的认可，对业务产生了积极推动。篇章分为8大观点，12项工具，涵盖培训体系、讲师建设、行动学习、场景化教学、效果打造、客户运营等诸多经典培训管理场景，对国内培训管理者、内部讲师打造基于业务挑战、战略性人才培养任务下的培训体系建构、成果打造、增强对业务单位的影响力帮助巨大。

课程对象：

企业中高阶培训管理者、企业大学高管、HRBP、业务型内部讲师

组织收益：

全方位掌握基于企业战略的培训体系规划和体系内部各自要素打造模式，提升培训对业务、人才培养的推动力，助力战略落地及业务成果。

以最强大的标杆企业培训体系打造实践，启迪本企业培训管理思路，落地解决建设问题。

培养一批有极强业务思维、密联业务、产生业务成果的培训管理者、内部讲师团队。

课程时间：

2天（6小时/天）

培训形式：课程讲授、案例分析、情景演练、现场解决培训管理难题、现场构建企业大学及人才培养思路

课程纲要：

第一章：培训体系定位与规划：如何做到“对企业有用”

开篇案例：多家企业培训体系建设基本要素案例

共性要素：优秀企业培训体系建设要素提炼（含建议）

顶层思考：培训工作的”三个有用“

第一步：由公司发展战略到组织能力的挑战

第二步：由组织能力挑战到培训工作的举措

第三步：由培训工作举措到培训体系的定位

小结、三步曲：培训体系的“战略承接三步曲”

第二章：需求、计划与落地性：如何做到对部门、对员工有用

2.1、需求与计划：如何做到对部门有用，培训计划的532需求模型（计划层）

案例：我在X企业发生的一件事

那么如何看待员工的培训需求？

我们要学会：分流而治

谁是我们的客户？需求调研还要不要做——表1:532需求模型

全员需求调研的“532”模型——表2：对调研操作的分析

2.2、能与不能：如何做到对员工有用区分培训工作能与不能的边界（内容层）

下列业务单元的痛点，哪些可以通过培训去解决：

模型——边界：培训”能与不能“的边界

四步曲：特定培训课程/项目的需求判定

一、二章全景图：培训工作的”三个有用“

第三单元：课程体系的建设：培训体系的主体内容（纵横交错）

横向专业切分：XX公司课程设置（最简单）

纵向职级切分1：CR分层级课程体系

纵向职级切分2：HW课程体系

纵横交错1：PA大学（本部）课程体系建设地图

纵横交错2：TC学院培训体系总览图 

延伸案例：更多优秀企业课程案例分析

第四单元：培训体系组织架构：解决运营架构与协同问题（上下协同）

XX学院：按业态类型切分管控结构（业务多元化）

N记商学院：按照管理职能切分管控结构（业务单一）

BGY营销学院：跟随业务变化调整管控结构（含业务培训中心）

案例：关于培训架构中的协同与分工

XX学院与大区协同机制描述（分工）

企业实践：解决总部和分子公司在培训体系中的位置

第五单元：内部讲师建设：知者为师+选用育留

内部讲师的主要职责、能力要求是什么（调研结果）

内训师三大职责及对应关键能力

我对内部讲师的要求（对讲师评审的分析）

观点：知者为师、答疑解惑

“知者为师”的关键逻辑

选用育留：打造内部讲师平台生态圈（企业实践）

5.1、选：做什么、谁来做（讲师分级、VIP讲师、学员讲师、内训师的三个渠道）

VIP讲师：关于高管授课、学员讲师（跨部门交叉分享）

案例：我对WK某管理干部的访谈

从实践角度思考内部讲师的三个渠道

5.2、育：怎么做、什么要求（教学相长、觉醒层级）

内部讲师能力培养两种方法

打造能力（基于成人教学风格的“教学四步法”）

5.3、用：日常激活、动力激励（人才发展指标、管理层驱动）

案例：我在X企业的内部讲师激励实践

5.4、留：讲师池管理

面向未来：围绕线上线下两大平台，建设师资队伍

第五单元：有用——打造务实的培训的终极归属和效果层次

从实践角度对“柯氏四级评估”的各级优劣势分析

双维度结合：从数量、质量两个角度看人才培养的效果

从人才培养的数量维度看有用

从人才培养的质量维度看有用

3R原则：“有用度”的三大基础问题

示例：价值双维度和四个指标

Final-建议整体实施思路（可灵活变通：年度、单项等）

参考——四大实践案例

FINAL：永不下课——面向未来的培训管理者能力与创新

面向未来的八大培训管理能力（自我评估对标）

与大家共勉：人才供应链及运转策略