MTP-系长管理能力提升

【课程背景】

优秀的企业没有惊天动地的大事,也没有振奋人心的豪言壮语，似乎一切都在意料之中，甚至是按部就班，其奥妙就在化整为零，据此执行；平庸的企业时常都是豪情壮志、拍着胸脯承诺，留下的是可歌可泣掩卷思考下的“血泪史”。目前MTP是日本产业界最普及的管理人员训练课程，接受过训练的中级管理干部超过百万，日本在战后避免了很多管理弯路，经济上能迅速恢复并高速成长，MTP功不可没。由于MTP对于管理人员的管理能力的全面发展的切实有效性，从而在世界各地得以广泛地引进与实施，其完整性高,产业适应强,较学院派训练更具有效果性，故素有「Mini-MBA」之称。

寄希望透过详实而富有企业管理气息的案例，让管理干部快速进入角色；同时通过企业内部案例【带教】研修的手法，让学员迅速掌握相应的工具，以利于后期落地。

温馨提示：部分企业采用通关考核的方式，也是一种不错的选择。

【课程特点】

管理情景化：用工作场景增强管理的真实性

案例启发化：通过一个个详实案例引发思考

角色植入化：学员参与案例，充当案例角色

业务赋能化：借助探讨，使得学员能力提升

【课程特性】

《MTP》有三个不可替代的特性：一是经过了70年历史4代人的验证，历经13次改版迭代，更不用说众多企业的延伸、演绎具有跨时代性；二是经过无数产业验证，具有跨行业性；三是经过美日两国深度实践，具有跨文化性；四是案例研讨流程清晰，具有强逻辑性，这四个特性是其他各类MTP都不具备的。不少企业称，“通过学习MTP，才发现其他通用课程均属于碎片化知识”，这是企业对MTP知识系统性的高度评价！

【课程对象】

企业的厂长、制造部经理、生产部经理、设备部长、工程部经理、成本与效率改善主管、精益生产/革新部部长、TPM推进办主管、人力资源管理、员工关系调解人员、各部门经理、一线管理人员、新提拔/新晋升主管、从专业人才转型到管理，以及其他预备管理人员

（凡是有直接下属的管理干部,如同样适用于如银行、连锁行业、教育服务行业等）

【课程收益】

聚焦企业发展之所需，采用MTP与TWI系列训练手法让管理相关人员迅速掌握管理实战的心法、管法、技法。通过本课堂讲授、案例剖析、小组练习、情景模拟，参训相关人员：

掌握科学的管理与人性的工作方法是如何在企业有效推进

通过海量的情景案例探寻企业管理之道，并找到适合企业发展阶段的手法

清晰现代管理者的管理者的六项基本姿态

使用理论性的思考方法，分析实际遇到的问题，获得解决问题的线索

帮您从现象分析中发现关键的问题，确定关注焦点，确立优先顺序，采取有效措施，设定优先顺序

掌握分析导致决策制定受阻等因素，引导您客观、科学地做出方案选择，避免决策错误发生

从现在开始养成习惯，即使在课程结束后也能继续使用理论性的思考方法施

执行某项任务前，通过预先分析可能问题的发生原因，防止意外问题的发生，将问题的负面因素限制在最小

多个案例让学员清晰工作协调的心法、技法、手法，实现针对某一特定问题或一般情况与相关人员联系，彼此交换意见，借以保持双方的和谐与平衡

学习提升计划构建

【课程大纲】

第一单元 管理要义，卓越系长的管理认知

第1节 何谓管理

学员讨论：企业管理要管什么？

学员讨论：什么是最好的管理？

企业的目的、目标

管理定义的图解

第2节 管理者的立场和职责

管理者的立场

管理者的位置

自我反思：你的价值不是你的工资，而是你的不可替代性!

第3节 管理者的基本姿态

情景案例 老妇人与母鸡

情景案例 泰勒与圆锹作业

管理者六种态

效率、效果意识

健全的判断

原理、原则的观念

伦理道德

有意识的管理

第二单元 情景决策，倾听客户心声做判定

倾听客户（内外部）的声音，用事实说话

情景分析流程

实例研究：C电子公司的混乱

案例：A电子公司的手机

案例示范讲解/个人案例练习/小组案例练习

第三单元 根因决策，技术管理服务三一体

原因分析的流程

原因分析方法

案例：林先生的手机

练习：Z型液晶显示器的销售额下降

案例示范讲解/个人案例练习/小组案例练习

第四单元 决策分析，风控一体避免走弯路

决策分析的流程

研究负面因素（风险）

实例研究

练习：为了开发新产品，选择合适的供应商

案例示范讲解/个人案例练习/小组案例练习

第五单元 计划决策，坚决不打无准备之仗

业务计划不当，人人处处流浪，不打无准备的仗

计划分析概念

决策分析的流程

案例：全公司体育大会

练习：与供应商合作时的风险

案例示范讲解/个人案例练习/小组案例练习

第六单元 部下培育，系长对部属培育管理

知识回顾：截止目前哪些与部属培育有关

情景案例写给经理大人的信

情景案例你培育部属了吗

1.从三个维度看培育部属的意义

培育必要时的识别

2.最佳训练状态的研究

必要性整合研究

3.组织需要的人才条件

培育部属三年计划（范例）

4.培养部属可以哪些值得期待的效果?

把握本部门的人才分布 ( 具体例示 )

你是这样的主管吗？

6.培育部属的责任

7.丰田人才培养的思路

8.企业人才培养效果评估

第七单元 自我培育，自我育成与业务提升

1.管理者的成长型思维 

目标人

对待工作要用结果思维

对待客户要用效果思维

管理者的责任意识-割除陋习

我是一切的根源

2.为什么不按照我说的做

3.工作委派的步骤

角色模拟

事事请示的思考

4.管理者向上沟通