概述

1.5

问题分析与解决的能力是职场最实用，也是最值得投资的战略能力之一

体验：通过角色扮演，体验经验式解决问题的过程

觉察：经验式解决问题的缺陷

方案不对症，导致严重后果

治表不治里，解决问题代价高、收益低

高度依赖个人经验，人才难以复制

掌握问题分析与解决技能带来的收益

分析找准问题点，杜绝错误方案

从根源解决问题，找到代价低、收益高的方案

使问题清晰可见、解决问题的流程清晰可见，减少对经验的依赖，培养人才更高效

从健身认识问题分析与解决

识别差距类问题和偏差类问题，解决这两类问题的差异

成功解决问题的流程

破局核心模型

演练：3-6人一组，选择一个课题任务，后续持续运用课程中的方法和工具解题，让学员带着问题而来，带着方案而归。

觉察到过往解决问题的方法的缺陷

认识问题分析与解决的定义及基本流程

界定问题

3

识别界定问题时的常见障碍

将手段当目标

过于模糊的现状和目标

从现象直接跳到解决方案

清晰描述现状

用数据客观描述问题

4W1H现状描述法

解构现状，定位问题

运用MECE原则，从整体解构到可以单独解决的部分

运用漏斗模型，从部分分解到动作，以查找动作的有效性

确定对标数据，对比对标数据和现状数据，寻找差距

对比各部分间的数据，发现重点

对比绩优和绩差间的数据，发现机会

对比行业标杆数据，发现短板

通过数据差距，确定期望目标，描述问题

目标确定不靠拍脑袋，达成目标更有信心

运用一句话描述问题，让自己清晰，让别人明白

4W1H现状描述法

MECE分类原则

有效行为分解法

理性目标制定法

问题描述法

演练：使用以上工具，界定小组课题

分清手段和目的，从目的出发解决问题

通过现状的分解和对数据的对比，找到重点、机会和短板

通过数据分析，合理制定目标

清晰地描述问题

分析原因

2.5

解构，列出影响因素框架

借用成熟模型解构

按要素重新解构

按框架逐项全面查找原因

进行归因转化

将原因进行主客观归类，找到可以影响的因素

将客观原因转换成主观原因

根因分析

人的问题使用BEM模型检查原因

事的问题使用5WHY法深挖根因

原因筛查，删除次要，保留核心

归因转化法

BEM模型

5WHY分析法

演练：使用以上工具，分析小组课题差距产生的根本原因

通过转换原因，找到可以控制和影响的部分，而不是抱怨客观条件

分析差距产生的根因，从根因出发寻找解决方案

制定对策

3

收集策略

请教专家，但不依赖专家

答案搜索，充分利用前人智慧

团队共创，发挥团队潜能、激发团队动力

选择策略

决策能力决定生死，事先思考以避免问题的发生比让问题发生之后再予解决，要有效率得多

从最终目的出发，制定决策标准，赋予权重

制定评分标准，让评价更客观

充分论证所有的优缺点、风险与机会

考虑不确定因素带来的影响

进行评分，做出最终选择

控制风险，制定预防措施和应急方案

团队共创画布

决策矩阵图

风险控制表

演练：使用以上工具，分析小组课题的应对策略

借助团队的力量制定对策

运用决策矩阵提升决策质量

风险控制的方法和工具

计划实施

　1.5

制定评估指标

管理先导指标是确保目标能否达成的关键，后置指标可以准确地衡量策略带来的结果

制定促成目标实现的推进型先导指标

制定评估结果的后置指标

设定执行计划，确保每项任务的可执行性，并将任务分配到具体的人和时间

方案呈现

跟进实施

复盘改善

回顾目标和各环节的预期效果

对照指标，评估各环节的亮点和不足

分析产生差异的原因

总结经验，调整下一步行动安排

先导指标制定法

计划甘特图

A3报告

项目复盘画布

演练：为小组课题制定评估指标

运用制定先导指标确保目标达成

合理地运用行动计划表

清晰呈现项目报告的方法

复盘过程和结果，不断改进项目，巩固成果

小结

1

小组课题成果展示与点评

课程知识点回顾

实战演示

巩固课程内容

概述

0.5

问题分析与解决的能力是职场最实用，也是最值得投资的战略能力之一

体验：通过角色扮演，体验经验式解决问题的过程

觉察：经验式解决问题的缺陷

方案不对症，导致严重后果

治表不治里，解决问题代价高、收益低

高度依赖个人经验，人才难以复制

掌握问题分析与解决技能带来的收益

分析找准问题点，杜绝错误方案

从根源解决问题，找到代价低、收益高的方案

使问题清晰可见、解决问题的流程清晰可见，减少对经验的依赖，培养人才更高效

从健身认识问题分析与解决

识别差距类问题和偏差类问题，解决这两类问题的差异

成功解决问题的流程

破局核心模型

演练：3-6人一组，选择一个课题任务，后续持续运用课程中的方法和工具解题，让学员带着问题而来，带着方案而归。

觉察到过往解决问题的方法的缺陷

认识问题分析与解决的定义及基本流程

界定问题

1.5

识别界定问题时的常见障碍

将手段当目标

过于模糊的现状和目标

从现象直接跳到解决方案

清晰描述现状

用数据客观描述问题

4W1H现状描述法

解构现状，定位问题

运用MECE原则，从整体解构到可以单独解决的部分

运用漏斗模型，从部分分解到动作，以查找动作的有效性

确定对标数据，对比对标数据和现状数据，寻找差距

对比各部分间的数据，发现重点

对比绩优和绩差间的数据，发现机会

对比行业标杆数据，发现短板

通过数据差距，确定期望目标，描述问题

目标确定不靠拍脑袋，达成目标更有信心

运用一句话描述问题，让自己清晰，让别人明白

4W1H现状描述法

MECE分类原则

有效行为分解法

理性目标制定法

问题描述法

演练：使用以上工具，界定小组课题

分清手段和目的，从目的出发解决问题

通过现状的分解和对数据的对比，找到重点、机会和短板

通过数据分析，合理制定目标

清晰地描述问题

分析原因

1.5

解构，列出影响因素框架

借用成熟模型解构

按要素重新解构

按框架逐项全面查找原因

进行归因转化

将原因进行主客观归类，找到可以影响的因素

将客观原因转换成主观原因

根因分析

人的问题使用BEM模型检查原因

事的问题使用5WHY法深挖根因

原因筛查，删除次要，保留核心

归因转化法

BEM模型

5WHY分析法

演练：使用以上工具，分析小组课题差距产生的根本原因

通过转换原因，找到可以控制和影响的部分，而不是抱怨客观条件

分析差距产生的根因，从根因出发寻找解决方案

制定对策

1

收集策略

团队共创，发挥团队潜能、激发团队动力

选择策略

决策能力决定生死，事先思考以避免问题的发生比让问题发生之后再予解决，要有效率得多

从最终目的出发，制定决策标准，赋予权重

制定评分标准，让评价更客观

充分论证所有的优缺点、风险与机会

考虑不确定因素带来的影响

进行评分，做出最终选择

团队共创画布

决策矩阵图

演练：使用以上工具，分析小组课题的应对策略

借助团队的力量制定对策

运用决策矩阵提升决策质量

计划实施

0.5

制定评估指标

管理先导指标是确保目标能否达成的关键，后置指标可以准确地衡量策略带来的结果

制定促成目标实现的推进型先导指标

制定评估结果的后置指标

设定执行计划，确保每项任务的可执行性，并将任务分配到具体的人和时间

先导指标制定法

计划甘特图

演练：为小组课题制定评估指标

运用制定先导指标确保目标达成

合理地运用行动计划表