一、课程背景

如果你问一个非HR的经理或者老板，别人会跟你说HR就是人才市场一坐，然后招招人、发发钱、组织下活动……，要论价值，可能最大的价值就是“听话”吧。

如果你问一个刚入行的HR，他会说HR就是一把剑，领导让砍谁就砍谁，领导让给谁多发钱我就给谁多发钱……要论价值，可能最大的价值就是“被利用”吧。

如果这就是HR价值的话，那也不怪很多企业高举“首裁HR部门”的大旗了，因为HR自己都不觉得该设置HR部门。本课程从咨询的角度入手，以案例教学的模式，重构企业发展过程的4个场景，塑造高段位HR的高光时刻。

二、课程目标

（一）认识企业发展过程的4个重要变革期；

（二）理解管理咨询的流程和方法；

（四）掌握初创期HR的高光技法；

（五）掌握快速扩张期HR的高光技法；

（六）掌握收缩期HR的高光技法；

（七）掌握稳定期HR的高光技法；

三、课程收益

（一）帮助HR逃离繁杂的低价值工作，逐步提升自我的价值属性；

（二）识别企业的发展阶段，让HR参与到战略管理和经营管理中，提升HR的效能；

（三）针对企业的初创期、快速发展期、稳定期、收缩期采用全场景案例的方式，用极具代入感的手法将组织管理问题呈现于学员面前，开展一场烧脑式的“华山论剑”。

（四）跳出传统的六大模块的操作性工作，计入到“钻石模型”的内在组织发展和人才管理的实质性运营管理中，让HR助力企业的战略发展。

四、授课对象

HR部门经理、HR总监、HR精英骨干

五、课程大纲

课程导入：回顾你在企业的困惑是什么？

1.不被信任，总是靠边站

2.不懂业务，工作插不上手

3.不被认可，专业价值感缺失

4.不被提拔，远离企业核心优势

5.不被融入，总是里外不是人

思考：我们有错吗？

第一讲：了解企业的6个重要变革期

（一）认识企业发展的各个阶段

案例：2家不同公司的战略发展路径

1.初创期的困难和挑战

2.快速扩张期的业务重点

3.收缩期的风险点

4.稳定期的内部管理要点

5转型期的发展要义

6.兼并收购期的工作要求

（二）为企业做体检

思考：结合所在企业的发展历程和战略方向明确企业所处阶段

1.思考企业的核心竞争力

1）什么是核心竞争力？

2）企业的核心竞争力有哪些？

案例分析某公司的核心竞争力

2.企业内外部发展环境分析

1）PEST外部环境分析法

2）迈克·波特竞争分析法

工具表：企业发展阶段测评表

第二讲：迈向内部管理咨询师

（一）为什么需要内部管理咨询师？

（二）管理咨询师的特质

1.管理咨询师的特质

1）扎实的专业功底

2）良好的沟通能力

3）优秀的逻辑思维

4）快速内化学习的能力

5）解决问题的思维和能力

2.你距离管理咨询师还有多远？

工具表：管理咨询师的自我发展表

（三）管理咨询的常用工具（课程配送）

1.BEI访谈表

2.企业组织能力诊断工具

3.工作分析表

4.权责审批表

5.管理者能力测评常用工具

（四）管理咨询在内部企业面临的困难

1.为什么要做咨询问题

2.内部人身份问题

3.职位暗示因素

4.外来的和尚更会念经

5.办公室政治阻碍

6.理不清的问题套问题

7.需求过多，不够聚焦

8.缺乏助攻力量

第三讲：企业发展变革的6个场景

（一）初创期HR的高光技法；

1.发放案例：分析案例原型

2.案例分解要点

1）初创期的组织设计和岗位设置

2）根据需要制定管理流程

3）制定完成十大制度，夯实基础规范

4）初创期的人岗匹配工作

3.讨论：初创期HR最核心的价值是什么？

        初创期HR工作可能面临哪些挑战？

（二）快速扩张期HR的高光技法；

1.发放案例：分析案例原型

2.案例分解要点

1）紧跟公司战略方向，做好战略解码

2）扩张期的三种业务策略

3）贴合业务，以“变”为核心的组织设计

4）关于一岗多能的内部人才机制

3.讨论：扩张期HR最核心的价值是什么？

        扩张期HR工作可能面临哪些挑战？

（三）收缩期HR的高光技法；

1.发放案例：分析案例原型

2.案例分解要点

1）业务的短期收缩和长期收缩

2）组织设计的优化设置

3）学习岗位价值评估和人才盘点技术

4）收缩期的人力资源风险处理

3.讨论：收缩期HR最核心的价值是什么？

        收缩期HR工作可能面临哪些挑战？

（四）稳定期HR的高光技法；

1.发放案例：分析案例原型

2.案例分解要点

1）稳定期的内部管理问题

2）人才发展双通道和职级体系设计

3）人才梯队建设和培养体系设计

4）稳定期的激励体系设计

3.讨论：稳定期HR最核心的价值是什么？

        稳定期HR工作可能面临哪些挑战？