功能责任者承担领导一个完整功能的责任，因此这一角色面临颇多独特的挑战：如何整体经营中贡献本功能的价值，如何通过部门完成专业成果，如何为高层领导分担压力提供支撑，如何展开协作成就其他部门也同时成就自己，如何发现并认可其他部门的作用，最终如何使自己领导的部门成为一个受欢迎的的部门……

如何有效地直面挑战？本课程整合了领导梯队模型与领导力调色盘模型，构建成“领导力方程式”框架，以此帮助参加者准确定位自身的领导力层级，梳理出这一领导力层级所需要的核心工作理念、精力时间分配要领和需要加强的领导管理技能，并在实践情景中处理多角色融合的实际局面。

本课程以深度对话、录像研究、参加者小组任务等方式进行，是《领导梯队》内容的进化版本。

课程价值：准确定位自身的领导力层级，确立基于此的工作理念与行动准则，获得领导一个完整功能的领导与管理技能

参加对象：功能责任者（副总/大部门总监）

课程长： 12小时

内容纲要：

单元1：领导力自省：角色、行为与绩效

学员任务1：问题探寻与暗线拉通

审视作为大团队领导者的现实状态

发现角色与行为方面的困局、矛盾点

展开自省：澄清，分类，探寻现象背后的实质

功能责任者面临的挑战

你所负责的功能是如何贡献于整体绩效的？

其他部门为何就得配合你的要求？

在别的部门的工作中你的贡献是什么？ 

学员任务2：你的成绩单？ 

尝试发现：领导行为中未能的“区分”进而也未能有效“融合”的部分

展开自省：

你的工作的范围有多大？

你是如何与部门协调工作的？

你的部门是如何贡献价值的？

小结：角色，挑战，成长阶梯

单元2：领导力方程式解析

领导和方程式的框架与要点：112358

1个核心等式：领导=责任

德鲁克的见解：领导首先意味着责任

成为领导者：适时挺身而出扛起带领他人的责任

要不要扛+能不能扛

1个校标：就任到岗

展开自省：真的就任了吗？真正到岗了吗？

2个焦点

角色。明晰领导力层级差异；界定差异责任；依角色行为

情景。在工作情景中随时切换角色并融合领导行为

3个转变

调整工作价值观

重新配置精力时间

掌握新的领导与管理技能

3大转变是领导力层级区分的关键，更是领导力进阶的驱动

5个角色层级

个人贡献者；领导他人者；大团队领导者；功能责任者；完整绩效责任者

领导梯队模型解析：领导力成长之路

展开自省：我在哪个领导力层级？

8项情景领导技能FL

小结：区分清楚+随时变身

依角色而行为：区分领导力层级与角色

在情景中行动：在区分为基础上随时变身融合运用

单元3：功能责任者FL的区分策略

回顾学员任务1

工作现实：许多时候是在多个领导力层级的工作都在涌现

对策1：首先作区分，以使自己的角色与行动清晰化，真正到岗

团队中的其他角色

领导梯队模型回顾

理解其他领导力层级角色的工作价值观、精力时间分配的侧重点、相应的管理与领导力技能

功能责任者的行动指南

学员任务2

卓有成效的功能责任者，哪些可以不做？哪些必须做好？

功能责任者工作价值观审视与确立

角色定位：成为商业团队的正式一员

贡献功能应有的价值

对功能责任者的绩效要求

成为受欢迎的部门，而不是强势部门

精力时间分配原则与要领

更多参与商业团队会议与经营决策

更多与其他功能责任者沟通

充分做好战略相关工作

外部联络增加

功能责任者的技能

理解完整的商业过程

参与战略。为战略制定提供信息与见解；在战略中定位本职能的贡献；整理队伍与业务战略对齐，建立并执行职能战略

将部门目标分解至下级领导者并取得承诺

部门建设。加强部门的职能优势；培养职能人才；教练下级领导者

与其他部门展开协作。了解不同职能的价值与主要工作流程；相互配合

功能责任者必须跳出的陷井

避免专业深井；避免成为强势部门

小结：依角色行为，真正到岗就任

单元4：功能责任者FL的融合策略

回顾学员任务1

工作现实：许多时候是在多个领导力层级的工作都在涌现

对策2：其次在区分的基础上，随时切换并融合，创造综合领导绩效

领导力调色盘：创造综合领导绩效 

多层级切换使绩效产出最大化

多层级切换实践领导力动态发展与进阶

多层级切换促进组织协调运作

功能责任者作切换的要领与自我控制

区分工作中的多级领导力任务与个人贡献者任务

努力降低自身的个人贡献者的色彩

逐步减少其他层级的色彩

保持并增加功能责任者的色彩

小结：调和领导色彩，创造综合领导绩效

单元5：课程总结与行动计划

领导力方程式模型

为所当为，创造综合领导绩效

学员未来任务：自我完善的设想与安排，在工作实践中完善自身和团队的关键行动项