课程背景：

企业中真正从事人力资源管理工作的执行者应该是各层级的经理主管，因此我们必须强调让各直线部门的经理、主管了解和掌握人力资源管理的基本知识。但是，对于这些经理、主管，由于他们的工作性质所决定，又没有必要对这部分知识了解得过于详细和过于理论，但需掌握一些实务操作和运用技巧。本课程正是针对这个目的进行特别设计和规划的。通过本课程，可以让参加培训的经理、主管们在较短的时间里掌握人力资源管理的基本概念，接受新的人力资源管理理念，并学会工作分析、选才、团队绩效与管理技巧等实战技能，从而提高对人才的有效管理。

目标学员：企业总经理、副总、部门经理、主管、以及储备干部

课程特色与目标收益：

1.实战性：老师来自企业管理第一线，有多年高层管理、培训与咨询经验，源自实践；

2.实效性：成功的多业态，真实而有用的案例在课堂上与学员分享，给学员启示；

3.实用性：多种管理工具，灵活的激励方法，帮助学员掌握实用技术，立竿见影。

课程时长：2天，12小时

课程大纲：

一、现代人力资源管理概述与企业HR问题

1.人力资源管理的内容是什么？

2.人力资源管理的六大运行系统

3.传统人事管理与现代人力资源管理的区别

4.直线经理人的人力资源管理角色认知

5.部门经理与人力资源部门的关系

6.人力资源管理功能模块介绍

7.企业人力资源管理典型问题

二、工作分析与岗位评价

1.工作分析与岗位评价的目的

2.工作分析与岗位研究的概念、作用、方法

3.岗位的分类与设置的基本原则

4.岗位分析的内容与程序

5.员工素质要求分析

6.岗位说明书的定义与要求

7.岗位任职条件与沟通关系的确定

8.岗位说明书的作用

案例与练习1、维保工程师岗位说明书

案例与练习2、典型工作分析与岗位评价的方法

三、招聘与面试

1.出现空缺的原因

2.招聘工作的流程

3.招聘工作的成本

4.错误选才带来的风险

5.思维特质测试/团队角色特质测试

6.价值观问话从哪几个方面切入

7.职业兴奋度与天赋问话的关键把握

8.责任感问题设计要点

9.解决问题能力从哪里去发现

10.学习能力最好的测量问话技术

11.面试结束对求职者的评估

案例与练习1：小强和Peter谁更适合转岗做销售

案例与练习2：如何分析求职者简历的逻辑性、如何探查求职者的【隐藏】工作经历。

案例与练习3：如何套出求职者以往的薪资待遇

四、绩效管理与团队激励

1.组织绩效的观点与行动让员工向你靠近

2.盖洛普的12个问题我们能得几分接着又是如何对待

3.组织绩效的实质是管人还是管事

4.依靠人的才干与灵活性还是标准化的流程主导业务

5.如何让流程绩效的概念与方法走到前台

6.不同板块的业务成熟度如何区别设计不同考核办法

7.组织绩效流程绩效个人绩效三者缺一不可

8.组织绩效的四个实施要领及环节

9.流程绩效建设基于公司现状最急需补上的其实只要一点

10.常见绩效考核办法及其各自的适用场景MBO/KPI/OKR/BSC

11.组织绩效从哪里寻找反馈

12.流程绩效如何获得反馈

13.个人绩效--如何让绩效结果不达标的员工受到正面激励？

14.员工绩效评估前、后最关心什么

15.员工什么时间最想见到他的主管

16.绩效反馈你说了什么和你以怎样的方式对待员工哪个更有价值

17.团队激励需要经理人呈现哪些功夫

18.员工激励五大招

案例与练习1、千亿级国字头二级公司居然认为绩效考核就是如何分钱

案例与练习2、中标300多万的项目居然无人跟进，组织被拉入黑名单

案例与练习3、绩效反馈到位依然可以让被劝退的员工心存感激