目标管理与计划制定、执行与控制

---公司年度绩效落地最有效的工作方法---

针对行业：

工业制造、通讯、IT、房地产、快消品、零售业、工程、服装等，管理者通用技能开发；

针对对象：事业总监、部门经理、营销经理、项目经理、资深经理、绩效经理、内部导师。

一：目标管理中的九大困惑：

1.目标制定想当然，不了解目标来源与目标系统架构、工作不聚焦？

2.经理人即使有了目标，却无法分清主次，哪些事情该做、不该做？

3.不能有效理解目标中各指标之间的逻辑关系，以至于顾此失彼、本木倒置？

4.只见树木不见森林，工作目标、部门目标与公司目标到底是什么关系？

5.不能将目标有效地分解形成团队的行动计划？

6.如何用OGSM、5W2H、多叉图形等工具有效梳理达成目标关键要素？

7.目标达成与如何激励下属并调动员工积极性？

8.如何有效地进行绩效辅导帮助下属达成其目标？

9.如何建立从目标-计划-行动-评估的整体绩效管理体系？

二：本课程对企业经理人的价值与承诺：

1.对目标管理体系进行立体梳理，理解管理的骨架是目标管理；

2.帮助学员清晰整个管理工作的核心，准确认识目标来源。

3.理解目标与绩效的关系与逻辑构成，有效建立目标管理体系。

4.清晰地掌握目标管理的量化和工具使用，有效驾驭目标管理。

5.掌握可操作的目标分解方法及管控流程、执行控制；

6.提升管理者的目标管理技能及执行性计划制定细则；

7.有效整理公司年度计划、部门计划、管理者计划、员工计划、建立计划协作体系；

8.针对现有管理者工作计划和存在的问题给予有效的梳理与纠正。

9.有效掌握做好部门的工作计划和跟踪的方法，让计划落到实处；

10.掌握如何通过目标管理统合下属的意识和方向，改善组织关系和团队关系；

11.帮助学员通过目标管理体系建构企业现有管理的不足，向公司提出建议；

12.提升学员在以后工作中强调目标而不是任务，强化目标管理的结果主义。

13.掌握如何在清晰的目标指引下激励下属和团队，有的放矢推进绩效；

三：本课程的课程提纲：

课程背景介绍：德鲁克言：先有目标后有工作？

第一单元:  理解企业目标意义与管理的核心任务

盖洛普对500强企业的调查：经理人的核心任务

一份哈佛毕业生毕业后20年的跟踪报告

目标是什么？

德鲁克的观点

杰克韦尔奇在“赢”书中的总结

目标在管理中的重要性

组织的向上管理与向下管理

管理者管理盲区

期望理论、动机论与目标管理

从新认识目标管理

一个自上而下的目标指向

上下同欲、聚焦与信念

在不同层面对目标的理解

案例：万科的发展与目标管理演进

案例：宝洁的OGSM体系

基于使命的目标管理定位-企业要什么

基于职能的目标管理定位-部门任务什么；

基于管理者的目标定位-我的责任是什么；

基于员工的目标管理定位-我应该做什么；

目标管理与角色认知

目标管理：将企业目标转化为人人有责

目标管理：将交付型员工转变为承诺型员工

目标管理：将被动型员工转变为自动自发型员工

目标管理的承诺体系

目标管理的审视

第二单元:  目标管理的体系规划与目标设定

讨论：企业的管理是管什么？

管理未来：企业目标规划体系

管理财年：企业行动落地体系

管理当下：企业目标实现体系

目标规划（PBO）与目标管理（MBO）的关系

PBO的规划体系MBO的管控体系的结合

PBO的三个层次

PBO的四个维度

从愿景-使命-目标的输出

企业远景、使命、价值观对战略目标设定的取舍

SWOT工具的应用与分析

竞争力模型的应用与分析

企业战略目标确定的工具应用

BSC平衡记分卡

杜邦价值树逻辑

案例：万科的战略平衡计分卡

从战略目标的七个维度指标提炼

从战略目标到业务层目标分解

从业务层目标到职能层目标分解

从职能层到员工层目标分解

案例：某公司目标体系分解系统全案解读

现代企业量化管理思想与目标分解引用

案例：联想的目标管理

从项目管理中的事件管理模型分析目标的分解

有效的“一张纸目标管理”操作

案例：宝洁的OGSM行动模式

案例：经理人的OGSM展示

练习：OGSM管理工具操练

练习：PM任务分解操练

BSC与KFA、KPI的关系

目标、关键成功领域、指标值的关系

如何确定各职能部门年度工作目标

企业个职能部门的工作展开

提问：各部门的逻辑关系是什么？

如何构建各个部门指标库

企业级KPI与部门级KPI如何落地

讨论：案例中找KPI设计中部门级KPI的问题

部门级KPI设计的九大突出问题

部门如何分解指标

案例：分解指标要考虑的要素？

讨论：是先定事后定人，还是先定人后定事？

第三单元: 年度目标与计划落地

年度计划的来源

年度计划是规划还是执行计划

年度目标与年度计划

年度计划从文本到项目

如何根据目标制定年度项目列表

年度项目列表中目标层次划分

年度项目列表中的目标职能划分

经理人如何从年度项目中审视资源

年度项目与项目化管理

案例：某科技型企业的目标项目化管理落地体系

年度目标的核心与关键

有效目标执行的衡量特征

避免目标落地时陷入的误区

如何通过目标落地达成绩效

如何与上级达成一致

确定目标与承诺体系

目标的过程监控

如何辅导员工达成目标

第四单元:目标管理中的组织公关与管理沟通

目标对话与修正

来自下属的阻力及对策

如何避免对目标的误解与不理解

如何与上级进行有效的目标沟通

目标沟通的互信机制

如何避免目标沟通中的冲突

目标协调的沟通策略

目标修正的程序与法则

目标的组织公关的三重关系：高层、中层、执行层

目标组织公关的核心是“人本” 

目标管理与其他管理方法的并用

目标管理的组织环境塑造与改善

目标管理中的价值体系

第五单元: 计划制定与有效执行

现场互动：请看图，让你带队去西藏旅游，您让如何安排？

如果罗马是目标，条条大路就是计划的路径

做出最佳计划是您的能力之一

理解基于目标的工作计划要义

工作计划制定的七要素

计划的层次

不是要干什么，而是应该干什么

工作计划的结构图

制定工作计划的逻辑分析图

讨论：经理人在计划制定中通常出现的错误？

工作计划的制定的展开

方法与工具运用

制定工作计划的原则

制定计划的项目管理思维和工具

什么是项目管理思维

项目与项目计划结构

如何以项目分解来梳理工作计划

WBS与任务识别

WBS的类型与原则

任务、时间、人的有效分析与运用

计划的形成与实施

案例：计划模板的应用

计划的执行

为什么企业经常有一句口头禅：计划不如变化？

计划执行的成败

计划执行力的关键因素

案例分享：计划检讨会

计划执行的部门协同

计划与目标的对接和呼应

时间协同

团队内部的协同

跨部门协同

计划执行的控制系统

计划任务的执行与反馈

结果的汇总、检讨和持续改进

计划执行过程的关键环节

对关键环节的管控

如何掌控结果

第六单元: 计划执行中的PDCA改善与绩效推进

PDCA改善的意义

纠偏与审视现状，寻找差距和方案

评估目标实现的不同角度

如何处理目标实现结果不佳的员工

对于不同员工的不同反馈

如何处理消极态度与敌对情绪

案例分析

改善方案参考

如何实施目标考核

持续的目标管理

分享：目标绩效改进计划