新思维绩效管理实战

课程背景： 

绩效管理无疑是一种最先进的管理方法，然而，对于中国企业的HR人员来说，最关键的问题是考核目标如何设定、考核怎样才能不流于形式、结果怎么才能真正实现激励功能。针对国内企业在绩效管理方面存在的问题，借助多种形式的实践演练与专家的现场评点，全面整合绩效管理的成功经验，系统讲授了目标设定、目标实施、绩效考核、奖惩管理等方面的知识与技能，帮助学员快速掌握实用技能，建立起规范绩效管理与绩效考核体系。

企业如何高效推行绩效管理？如何找到一个适合自己企业的成功模式？如何解决目标计划与绩效管理中形形色色的问题？最终实现推行绩效管理的目的？本课程从目标管理、绩效、绩效考评、结果运用等多个角度对绩效管理进行讲解，并从结合实际案例、工具、表格加以运用、演练，从而使学员在绩效管理方面得到更大的收获！

课程收益：

清晰目标管理、绩效管理的基本概念

掌握并能应用目标管理(MBO)、关键绩效指标(KPI)、平衡计分卡(BSC)、目标关键结果法(OKR)等常规绩效管理工具

了解绩效管理的基本要素

掌握确定各指标的方法：目标分解、岗位职责提炼、关键流程提炼

能够分解目标（掌握常用的4种目标分解的工具）提炼指标

了解实施绩效管理体系的关键要点

课程时间：2-3天，6小时/天

课程对象：企业高中层管理者、HR总监、HR经理、绩效管理人员、绩效考核人员

课程方式：讲师讲授+案例分析+实操演练+视频互动+角色扮演+情景模拟

课程大纲

第一讲：了解绩效

1. 绩效概念

2. 常用绩效管理方法

3. 绩效的误区

4. 绩效管理与绩效考核的区别

5. 绩效管理中应承担的责任

第二讲：企业目标管理实务

一、年度工作计划的制定

1. 计划与计划管理

1）计划要素

2）计划管理——PDCA管理循环

2. 年度营销计划

3. 年度经营管理计划的内容

二、年度计划下的目标分解管理

1. 目标体系的制定

2. 目标设定的程序、流程

3. 如何设定合适的目标——SMART原则

课堂练习：旅游目标、装修房屋制定目标

4. 目标设定中的常见问题

5. 各层目标如何制定

举例：降低费用6%的目标体系图

课堂练习：假设你是总经理，请把你负责的一个公司年度目标分解给你的下属部门（要求最终分解到人）

6. 各部门内部目标分解的具体步骤

三、制定工作行动计划/主要措施细化

1. 过程设计，你做了没有

2. 我们常犯的错误

3. 目标的行动计划

4. 行动计划的作用

5. 有效行动计划的关键要素——5W1H

举例：员工季度工作计划表

6. 制定目标工作单的步骤

四、目标设定与业绩合同

1. 业绩合同的定义及目的

2. 合同的两个作用

3. 目标业绩合同书的填写方法

课堂练习：请参照上述格式，写出自身岗位的业绩合同书

五、行动计划的有效执行

六、目标执行的监控及执行的结果

七、推进和实施目标管理应注意的问题

总结：目标管理的总结

第三讲：绩效管理体系实操

一、企业关键绩效指标（KPI）体系综述

1. 企业关键绩效指标（KPI）介绍

2. 关键业绩指标分类

1）效益类

2）营运类

3）组织类

课堂练习：请写出贵公司去年考核的三类指标

3. 关键业绩指标在目标考核中的应用

引子：管理学的实质

4. 根据关键业绩指标设计工作目标

5. 关键业绩指标的选择标准

6. 企业关键成效领域分析

课堂练习：请写出贵公司的关键成效领域

二、平衡计分卡原理综述

1. 平衡计分卡实施背景

2. 用平衡计分法把测评与战略相联系

3. 平衡计分法四个方面的联系图

4. 平衡记分卡——提供一个关键绩效定位的框架

案例：A公司的战略目标A公司的平衡记分卡评价指标体系

课堂练习：请写出贵公司的基于平衡记分卡的公司级KPI指标体系

参考：B公司基于平衡记分卡的公司级KPI指标

5. 复习及答疑

1）公司级KPI来源于关键绩效领域

2）KPI考核体系与平衡记分卡的关系

3）三类指标与平衡记分卡的对应关系

4）平衡记分卡体制下的KPI指标

三、基于平衡计分法的KPI考核体系

1. 平衡计分法与KPI的结合图示 

2. KPI绩效管理的系统框架

3. KPI体系建立流程

4. 公司级KPI体系的建立原则

5. 公司级KPI体系的设计思路

1）从投入产出的角度，衡量投入和结果

2）从关键业务绩效领域出发——鱼骨图

课堂练习：请画出你熟知的贵公司关键业务绩效领域的鱼骨图

6. 公司级KPI核心牵引指标

四、具体岗位关键业绩指标KPI的设计方法

1. 关键业绩指标的设计步骤

1）职责说明的步骤

2）关键业绩指标反映关键业绩驱动因素

举例：工作目标的设定（总部财务处预算处处长）

课堂练习：请根据以上方法设计出你熟知的某岗位的KPI指标（工作目标）

第四讲：绩效考评的具体实施

一、准备阶段

1. 选定考核对象和考核者

案例：某岗位对考核者的看法

分组讨论：请对该部门的绩效考核发表看法？

2. 各类考核者的优缺点

3. 选择考核内容

1）目标业绩考核

2）其他综合考核

4. 设计考核用表

5. 考核培训

小组讨论：请结合本企业的绩效评估，谈谈你对以上绩效评估误区的认识？

二、实施阶段

1. 以客观的态度进行考核

2. 要公开考核标准

3. 确定合适的考核期限

4. 正确选择考核时间

5. 保证考核的严肃性

三、反馈阶段

1. 绩效评估反馈是不是必须

2. 绩效评估反馈面谈的目的

3. 绩效评估承前启后

四、反馈技巧

1. 反馈面谈方法

2. 绩效面谈的总注意点反馈例子

3. 绩效面谈的常见误区分析

课堂练习：学员两两配合，一个扮主管，另一个扮员工，进行绩效面谈

五、运用阶段 

1. 评价绩效

2. 确定薪酬/激励政策

六、改善工作

1. 改进人力资源管理

2. 提高管理水平

3. 评估结论的处理

4. 开展总结性的工作改善讨论

第五讲：OKR绩效管理

一、OKR绩效管理思想及理念（统一认识，统一思想）

开场活动：为什么传统的绩效考核在某些环境下不靠谱？

案例：OKR与绩效之间的关系是什么？

3. 绩效的创始人彼得·德鲁克对绩效的经典阐述与OKR的关系

案例分析：绩效管理价值与百万美金

4. OKR绩效管理的7大核心理念

5. 关于OKR的常见误区

6. OKR绩效管理系统内容：一个中心两种机制等

二、为什么需要OKR绩效管理（OKR绩效管理能帮我们做什么）

实验讲解：国际知名大学关于OKR绩效管理的实验及结论

案例讨论：为什么做同样的事情管理方式不同结果完全不同？

1. OKR的3大特点及4大好处

困境讨论：企业的低效率和内容从哪里来的？

2. OKR绩效管理如何帮助我们提高个人及团队的创新能力

案例分析：OKR绩效管理如何帮助团队更好完成目标

三、OKR绩效管理操作方法、流程及技巧（如何确保OKR绩效管理操作正确）

1. 目标及对应KRS的制定

案例分析：目标制定的指导思想及演练

2. 目标制定的工具和方法

3. OKR的目标值制定的注意事项

课堂练习：如何从KPA到KRS及其应用

4. 合格KR的标准

课堂演练：目标及对应KRS的设定

5. OKR绩效管理的管控：绩效实施、跟踪、检查及辅导

绩效工具学习：绩效管理如何帮助我们提高效率

课堂练习：员工只做你检查的不做你期望的

定时检查好还是不定时检查好（为什么98%的不定时检查都会变成不检查）

案例分析：同一个问题为什么反复发生？

案例分析：每周和每月的检查内容该如何确定（如何开好绩效检查会）

6. 绩效考核的问题及处理

7. 绩效反馈及绩效面谈

四、传统绩效管理向OKR变革的注意事项（确保变革成功）

案例分析：这个OKR变革为什么没有成功？

1. 变革成功的核心要素

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