华为管理模式的“道”与“术”

课程背景：

学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越。华为不仅仅是世界500强企业，在短短的28年时间里从投资2万元到2016年实现销售收入达5200亿元的世界级通信企业，持续保持行业全球领先。近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？正如任正非说：“管理第一，技术第二；我们正走在西方的路上；华为管理没有秘密，任何人都可以学，都可以学的会”。本课程通过华为20多年发展历程管理实践经验的梳理和总结，从文化、战略与执行、干部管理、流程机制与管理变革等多角度立体呈现华为的管理模式，将给你带来全新的启发和思考。 

课程时间：2-3天，6小时/天

授课对象：企业负责人、中高层管理者及专业管理人员

授课方法：理论讲授(30%)+案例分析、小组研讨(70%)

课程大纲

序：华为的发展历程与经营管理实践

一、华为的管理实践核心要点

1．管理“无为而治”人治-发治-文治

2．开发、灰度、妥协

3．“师夷长技以制夷”

4．文化-目标-机制-变革

第一讲：华为企业文化实践解读（思想统一平台）

一、资源是会枯竭的，唯有文化生生不息

1．任正非与华为的企业文化观

2．企业文化就是企业管理的思想逻辑

3．文化核心价值观的稳定与开放

4．企业文化在本质上是一种利益分配

二、华为企业文化的形成过程

1．企业生存的商业环境是文化形成的土壤

2．草莽创业的华为：本能生存的需要“狼文化”

3．1987年-1992年：创业阶段，口号满天飞

4．1992年-2000年：走出混沌-《华为基本法》

5．2000年-至今从哲学到实践：愿景-使命-价值观

三、企业文化的核心价值观解读

1．以客户为中心

2．以奋斗者为本

3．长期艰苦奋斗

4．持续自我批判

四、企业文化建设实践的经验和启示

1．企业领导人核心作用

2．各级管理干部的传承

3．持续系统的文化宣贯

4．流程制度与文化协同

案例分享：华为公司企业文化塑造典型案例

第二讲：基于BLM模型的战略到执行体系（目标统一平台）

一、战略与战略制定的基本要点

1．战略与战略思维

2．战略与愿景、使命、价值观的关系

3．战略制定的常见主要方法工具

二、BLM业务领先模型介绍

1．BLM基本原则

1）战略是不能被授权的-领导力贯彻战略制定与执行的全过程

2）差距为导向-集中力量解决关键业务问题

3）战略与执行紧密整合-重在结果

4）年终持续不断-组织学习是持续不断的过程

2．BLM成功的四核心要素

三、战略描述（SP战略计划）

1．BLM模型中战略制定要点

1）市场洞察：核心五看

2）战略意图：目标制定

3）创新焦点：业务组合

4）业务设计：商业模式

2．战略金字塔与战略描述

四、战略解码(SP-BP-KPI-PBC)

1．什么是战略解码

2．管理者在战略解码过程中的作用

3．战略解码的核心步骤

4．组织绩效目标KPI的分解

5．个人绩效目标PBC分解

五、战略执行

1．关键任务

2．正式组织

3．人才管理

4．文化与氛围

六、战略到执行实践的经验和启示

1．聚焦目标、层层分解，力出一孔

2．科学方法：SP-BP-KPI-PBC

3．系统提升组织执行力：关键任务、正式组织、人才、文化与氛围

第三讲：以奋斗者为本的干部管理体系（人才价值链管理）

一、华为干部管理的核心要点

1．人才发展的核心理念

1）培养未来管理者的第一个原则是必须培养所有的管理者 

2）培养未来的管理者必须把焦点放在明天的需求上 

3）真正重要的是自我发展，知识是劳动的准备过程 

2．干部的使命和责任

1）担负起公司文化价值观的传承，培养下属

2）洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长、实现组织目标

3）全局立场，不断改进端到端的业务流程

3．对干部的核心要求

1）长期艰苦奋斗、要有敬业精神和献身精神

2）不断改进思想方法，把握开放、妥协、灰度

3）敢讲真话、不捂盖子，批判精神，危机意识

二、干部的选拔与淘汰机制

1．上甘岭出将军，将军是打出来的

2．从秀才-士兵-士官-将军 

3．干部选拔三优先原则

4．干部选拨的关键行为

5．干部能上能下，能左能右，坚持末尾淘汰

三、“导向冲锋”的激励机制

1．激励机制理念

1）以“奋斗者”为本，绝不让雷锋吃亏

2）要给火车头加满油、适当拉开差距

3）激励服务战略，分配制向获取分享制

2．物质激励方法与工具

1）全面薪酬激励管理体系

2）虚拟受限股权激励机制

3）TUP激励实施应用

3．非物质激励方法与工具

四、干部管理主要经验和启示

1．人才密度与培养、干部选拨与淘汰

2．严格选拔-系统培训-导师制-压担子

3．思想权和文化权是干部最大管理权

4．干部选拔的最高标准是实践中检验

5．利益共同体：力出一孔，利出一孔

第四讲：流程管理重塑经营（业务价值链：业务统一平台）

一、流程变革管理核心理念

1．流程变革目标：多打粮食，增加土地肥力

2．宏观商业模式：建立聚焦客户需求的流程性组织

3．微观商业模式：构建端到端的流程管理平台机制

二、流程管理实践主要内容

1．端到端流程体系发展历程

1）90年代：先僵化、后优化、在固化

2）2009年：让听见炮火的人来决策

3）2014年：端到端跨业务体系的流程贯通

2．典型核心流程体系介绍

1）华为的流程架构L0-L6体系

2）IPD集成产品研发流程体系

3）ISC集成供应链流程体系

4）LTC/CRM/IFS/ITR等流程管理体系

3．流程管理变革核心工具

1）业界领先最佳实践WORKSHOP

2）变革项目管理工具

3）科勒变革管理八步法应用

三、流程管理实践的经验和启示

1．客户需求，聚焦价值，一切为了胜利

2．承接战略，细化任务，高效有序执行

3．效率第一，兼顾管控，平衡风险效率

4．引导变革，打通部门，提高协同效应

5．关注目标，流程绩效，审计完善优化

第五讲：管理变革实践（与时俱进，拥抱变革）

一、推动华为管理变革的原动力

1．聚焦客户需求：以客户需求为中心

2．商业环境变化：大需求、大机会

3．业务战略调整：设备-服务-云-管-端

4．企业家的精神：任正非与华为变革

二、华为发展史上的典型变革事件

1．1996年市场部干部集体大辞职

2．1997年开始全球化的组织变革

3．《华为基本法》核心指导作用

4．1999年开展的主业务流程变革

5．2000年研发呆死物料反省大会

三、管理变革的主要核心内容

1．文化变革

1）开放、消灭优势、留下文明

2）变革、稳定、发展

3）乱中求治、治中求乱

2．流程变革

1）降低对人的依赖，能力建立在组织上

2）“铁打的营盘流水的兵”

3）端到端业务统一平台

3．干部管理变革

1）干部能上能下

2）轮岗-能左能右

3）以奋斗者为本、坚持选拔和淘汰 

4．组织变革

1）捕捉市场机会个人英雄到“狼狈组织”

2）从“狼狈组织”到“铁三角”

3）一线呼唤炮火“班长的战争”

四、管理变革实践主要经验与启发

1．变革是一把手工程，动员群众做大事，不换脑袋换人

2．紧盯变革价值管理，变革的目的就是多产粮食和增加土地肥力 

3．充分认识到变革的艰巨性和复杂性，变革有套路、方法和节奏

4．变革需要因地制宜，没有包打天下的良药 

5．变革不追求完美，七个反对，不断优化完善

总结与回顾