《 情境领导 》

—  有效改变组织效能的团队领导艺术

对经理人(或主管)而言，以下问题一定不会少见： 

团队绩效徘徊不前，原因何在？ 

员工离职率偏高，问题到底在哪里？ 

用尽了各种激励手段，但团队士气依然低落，原因何在？ 

影响上司真的很难？ 

工作气氛不对，如何营造绩效导向、注重执行的工作氛围？ 

员工满意度与绩效似乎难以兼顾，如何才能做到协调、统一？ 

在管理/领导工作中，如何做到有的放矢、因材施教？  

……

30多年来，情境领导风靡全球150多个国家和地区，数千万经理人正在使用它， 受到了包括通用电器、诺基亚、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软等众多“ 世界500强 ”企业和上海大众、联想集团、TCL、华为、中兴通讯、中国移动、天士力、安圣电气、浦发银行、丝宝、新浪、中国联通等上千家中国优秀企业的广泛欢迎。 

参加对象：

1．部门经理、总监

2．部门主管、分公司经理

3．各类组织中的管理人员

4、项目负责人

课程收获：

１．情境领导 VS 个人 

ａ．使学员明确自身的角色定位。 

ｂ．增强学员提升下属绩效的能力。 

ｃ．使学员更好地了解自身的领导风格，有助于发挥所长，并弥补不足。 

ｄ．可大大提升影响他人的能力，并有效地支配自己的时间。 

２．情境领导 VS 团队 

ａ．可减少优秀员工流失，并提升团队绩效。 

ｂ．可塑造绩效导向、注重执行的工作氛围。 

ｃ．可达成高员工满意率、高目标达成率。 

３．情境领导 VS 组织 

ａ．提升组织整体执行能力。 

ｂ．有助于在组织内形成、建立沟通绩效的共通语言。 

ｃ．有助于培育高素质的经理人。 

课程特色：

1）课程为便于学员记忆，讲师结合国际最前沿的“图像记忆发”讲课程所有内容设计程几何图形，并依照图形的关联与逻辑性进行授课，实现了易掌握、易体会、易复习、易理解的学习效果。从以往的学习情况来看，效果很好，好评如潮；

2）课程中包含了一组由美国领导力研究中心开发，并延用了37年的国际著名领导能力连环诊断测试题。改组题总共有五个测试阶段，每个阶段配合学习的内容逐渐展开，加之讲师深入浅出的诊断分析，学员在学习及测评的引导下，寻找到后续改善的可能。五套连环测试题分别作用说明如下：

A、《领导风格测试》，目的：帮助学员了解自身在领导团队时的行为风格；

B、《主导风格与员工适应性诊断》，目的：帮助学员了解自身领导风格的影响

C、《领导风格匹配效率诊断》，目的：帮助学员了解自身领导风格与员工的针对性匹配效果

D、《领导者影响力类型测评》，目的：帮助学员了解自身影响团队员工的习惯导向，以及关注点

E、《领导者管理稳定度诊断》，目的：帮助学员了解自身在管理领导团队过程中的倾向性，以及团队成员心态的稳定程度。

课程大纲：

第一单元：领导的认知

现今社会环境的变化趋势

东/西方领导的差异性

从“执行”开始说起

理解“执行→执行力→执行能力”

领导者的“执行能力”决定组织“执行力”

领导者“执行能力”的构成

“执行能力”构成一：管理能力（执行的技术）

“执行能力”构成二：领导能力（执行的艺术）

对“领导”的认知

“领导力”不是“管理力”

新形势下的“领导力”需求

为啥培育“领导力”

领导者与管理者的关注

领导者的知识结构

第二单元：“组织情境领导”（又名：权变型领导） 

“领导”的历史沿革

“领导力”起始研究的两维度（工作导向/关系导向）

领导力基础模型——方格论（个人评测）

“领导方格论”的核心价值——LPC

LPC在“组织情境”中运用的思考

组织情境分析的三个维度：

维度一：组织关系

维度二：组织结构

维度三：组织职权

领导者对组织的“控制力”分析（个人评测）

结合组织情境分析的领导LPC策略（权变型领导模型）

第三单元：“员工情境领导”——之一：情境领导一（领导用人策略）

—— 员工分析

员工个人“达成业绩”的思索

获得有效“成功”的关键

达成业绩的优先决定因素——能力（业绩直接关联）

影响员工能力释放的因素——意愿（业绩间接关联）

寻求员工“能力”与“意愿”的高位平衡

员工“能力”与“意愿”的分析——准备度

准备度之“能力”三大构成：知识/经验/技能

准备度之“意愿”三的构成：信心/承诺/动机

员工准备度状态的定义与分类

员工准备度（能力与意愿）的关联性思考

员工准备度的动态关系（准备度图谱）

员工状态的评估方法及工具

员工准备度确认注意事项

—— 领导者的行为与风格

领导行为风格测评（自我测试）

“工作行为”与“关系行为”分析

“职权意识”下的领导行为变化趋势

“工作行为”惯性下的——独裁

“关系行为”惯性下的——民主

由“工作行为”与“关系行为”构成的——领导行为风格四象限

S1 —— 告知式领导

S2 —— 推销式领导

S3 —— 参与式领导

S4 —— 授权式领导

领导行为风格的核心——行为风格组合（主要/次要分析）

领导行为风格测试综合分析

—— 情境领导一

领导“行为风格”与“员工准备度”的对应分析

情境领导一的结构模型

情境领导一的适应性诊断

实施情境领导一的三步骤（诊断→分析→行动）

情境领导一的执行原则

情境领导一模式实战模拟训练

情境领导一的关联性拓展——七大影响力

七大影响力与情境领导一的结合

团队稳定性分析（员工准备度/领导行为风格/领导者影响力——三者关联性思考）

第四单元：“员工情境领导”——之二：情境领导二（领导育人策略） 

员工情境领导一/二的辨证关联性

情境领导二之——员工“成熟度”分析

情境领导二之——领导行为策略分析

情境领导二的结构模型

依循情境领导二的实战运用——授能五步骤装备法

第一步：示范（我做）

第二步：教导（我做你跟我做）

第三步：辅导（你做我跟你做）

第四步：授权（你做）

第五步：复制（你做别人跟你做）

培育员工“个体能力”

培育组织“组织能力”

 “情境领导”是GE、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车等跨国企业高级经理人的常年必修课，由世界著名行为学家保罗·赫塞博士于1969年创立。其核心思想是：根据情境的不同及对员工准备度的判断，领导者适时调整自己的领导风格，并根据权力基础来实施领导，从而帮助经理人实施有效的管理和领导。 

30多年来，情境领导风靡全球130多个国家，全球1000多个顶尖企业的1000多万高级经理人都接受过该培训。登陆中国以来受到了TCL、华为技术、中兴通讯、天士力药业、安圣电气、浦东发展银行、丝宝集团、新浪、搜狐等本土企业的广泛欢迎，成为中国企业家和经理人的新型实用工具。

领导大师Paul Hersey与情境领导法

《中国经贸》　经贸英才版 

多年以来，人们总是在寻找一种“万能”的领导方式，但终是一无所获； 

“作为一名情境领导者，仅仅说明自己的领导方式或意图是不够的，您还需要评估他人的工作绩效，并努力使一切变的可能。” 

在80年代初期，我刚在IBM公司升任中阶管理职务不久，即参加了公司为主管们举办的管理培训，我记得当时培训的内容即是Paul Hersey所倡导的情境领导法（Situational Leadership）。随后，IBM公司亦相与推崇此法，并希望管理者能确实将这理论融入日常管理之中，自此，我不仅是情境领导的欣赏者，更是实行者。 

情境领导法在领导学的领域中是一种生命循环理论（Life Cycle Theory），即此理论深信：领导有一轨迹可寻且过程起起伏伏，当领导进行到某一程度时定会导出一种结果--而且领导的目的是希望跟随者在学习过程中一步步的进步、老练、作人处事日臻成熟，使跟随者最终亦能借学习而成为领导者。 

事实上，情境领导法是根据了领导学中的各种理论淬炼而成，以工作行为与关系行为互为纵横轴而导出了一套领导者与跟随者的理论。情境领导法的理念是领导者对跟随者的任何领导模式皆根据跟随者的行为表现而定，而非根据对方的思维作猜测或根据传言下定论。总之，对方的行为才是领导模式施行的根据。 

在情境领导法于1982年推出之前，事实上在领导学的领域中，已有了许多的领导理论，例如，有以左右两极端代表极权与民主的领导模式，或以上司或部属为中心的领导模式，甚或在1960年代还有以生产为中心或员工为中心的模式，再后还有管理方格理论（Managerial Grid），最接近的还有权变理论，但无论如何，没有一种的领导模式像情境领导法这样的生动以及实际。 

我自从接受了情境领导法的培训后，在过去的20年中，的确采用其管理模式为原则与方式来管理大小的团队，自初阶、中阶至高阶主管的过程中，运用情境领导法无往不利，因为它的出发点是达到领导者与跟随者的双胜。

情境领导创始人——保罗赫塞博士访谈录 

布莱克维尔：基于您作为财富500强企业的顾问，多年来，你传授企业行为学说，您对领导是如何认识的，能否与我们分享一下您的见解？ 

赫塞：其实非常简单。领导力是对他人产生影响的过程，影响他人做本来他可能不会做的事情。领导力就是影响力。目前，许多人对这个定义产生许多误解，认为影响力其实就是操纵力。我认为，影响他人完成对组织，企业以及其个人都有好处的行为没有什么不对的。这事双赢的状况。但是，试图影响他人做对企业有利而对个人发展没有什么好处的行为，我认为才是操纵，操纵导致的是输赢的结局，这不是我定义的领导力。 

布莱克维尔：你的意思是，领导力总是发生在一个经理人成功地影响雇员的行为从而导致双赢的状况？ 

赫塞：不仅仅是经理人。任何人都可以使用领导力，只要是你成功地影响了他人的行为，你就是在使用领导力。当然了，通常情况下，我们会认为只有领导对下属才会使用领导力，但是，我们常常可以看到普通人对其它的人的影响，即使是在一个集权体系中，我们也可以看到这种影响存在。集权统治已经没有以前那样值得重视了。领导他人基本上基于专业才能或者个人魅力，绝对不是单纯地依靠你的职位称呼。 

布莱克维尔：所以，一个组织中任何级别的任何人都可以实施领导力？但是领导如何可以是自己与他人不同呢？他们如何施加影响力呢？ 

赫塞：我认为，领导有两种方式来达到影响他人的目的。说到这里实际上就是1940时，我在俄亥俄州立研究所以及米西根大学时研究的模式了。那时的研究结果表明，领导实际上在两种行为中摇摆，一个是任务行为，一个是关系行为。在米西根大学时，主要研究那些偏重使用一种行为的领导者；在俄亥俄研究所，我们研究的是那些有时使用这种，有时使用那种，有时两种都使用的领导者。任务以及关系行为给当做独立的变量，但是其它的无穷尽的领导方式也是有可能的。然而，一个模式必须首先是简单易懂的，且容易操作，因此，在俄亥俄的研究中，我们制作了图表以及四个象限。X轴显示的是人物行为由低到高，Y轴显示的是关系行为有低到高。第一象限，也就是第一种模式，就显示了高任务以及低关系行为；第二象限，也就是第二种模式，就显示了高任务以及高关系行为；第三象限，也就是第三种模式，显示了低任务以及高关系的行为；第四象限，也就是第四种模式，显示了低任务以及低关系的行为。情境领导的学说发源于俄亥俄研究所。研究结果显示，没有最好的领导模式。每一个象限中的模式都对一些特定的情景有明显的效果。例如，在危机时刻，当时间非常重要的时候，第一种模式（高任务，低关系）就非常恰当。比如，房间着火了，没有时间开会讨论如何应对，没有时间考虑其它的人的感觉。立刻，就要离开房间。 

布莱克维尔：您可以慢一点说，重新阐述一些什么是任务行为，什么是关系行为吗？ 

赫塞：在情境领导学说中，广泛地使用这两个名词，我的定义是这样的：任务行为就是指导的行为，或者是指点、指挥雇员。换一句话说，任务行为就是你告诉雇员应该做什么，如何

去做，以及应该在什么时间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完成。这个行为给雇员提供了非常清晰的，特别指点的内容。从另一个方面来说，关系行为是一种双向沟通，辅导的行为，动态地倾听，以及融洽的人性化的支援行为。你对员工的支持通过个人关系的方式来实施。重要的是应该知道在影响他人的努力中何时使用何种行为。 

布莱克维尔：我注意到你关注行为，而不是哲学或者态度。有什么特别的原因吗？ 

赫塞：实际上，在态度和行为中是有着重要的区别的。其它许多的领导学说将重点放在哲学或者态度上，而不考虑作为领导者一个自然人，他会有民主或者独裁的不同做法。在情境领导学说中，我们讨论行为，因为行为比态度或者价值观更容易改变。你可以辅导一个人在特定的情景中如何表现从而得到良好的结果。这样，事情就简单了，只要分析情景，然后实施恰当的领导方法就可以了。 

布莱克维尔：您提到了其它的领导学说，当然了，多年来许多理论都在产生，比如管理方格理论，曾经流行过一阵。然而，从理论学说，以及培训来说，您的情境领导学说一直持续发展，都30多年了，生存的越来越好。您怎么可以有这么好的持久力，以及被接纳的能力呢？ 

赫塞：这就对了，因为情境领导力不是理论，它是模式。理论是供学者分析，读者阅读使用的。但是情境领导是一个可以操作的模式。非常友好的界面，立刻就可以接受，并使用在许多领导的情景中。而且已经被证实在世界范围内都是适用的。情境领导是一种有组织的大众共识，它集中在人们如何学习以及如何别影响上。当然了，这个模式的有些部分还是比较复杂，但是由于它没有偏向性，所以解释起来也就非常简单。我们首先关注学习的模式，然后确定教育的级别，然后是企业组织的建立，然后是实施情境领导模式。我们培训情境领导力时，首先培训他们如何恰当地适用领导方格来符合雇员状态。确定员工状态是整个情境领导模式的最关键的部分。如果没有诊断的处方当然一定是错误的。

布莱克维尔：所以，当你在培训情境领导力的时候，诊断是最基本的技能？ 

赫塞：绝对正确。情境领导力提供的培训就象律师，医生得到的培训一样，是严格以及准确的。我们不能直接就开处方。情境领导需要你首先诊断，然后才是学习恰当的风格并使用以及实施，从而提升。 

布莱克维尔：在最初的情境领导学说中，好像没有谈论状态这个词，谈论的是成熟度，难道有什么不同吗？ 

赫塞：不管怎样，在最初的时候，我们尝试着使领导模式与员工的成熟水平相适应。我们将员工的成熟水平分为三个等级，从R1到R4；R1代表极端的不成熟并需要大量的指导，而R4代表完全成熟以至于几乎不需要领导者的帮助。但是当研究开始后，我们发现在对员工的需求进行诊断时，“员工状态”的范畴显得更丰富且与实际要求更相符合。比如说，员工状态和成熟水平不同，它会因任务的变化而变化。一位员工能够在进行某项工作时状态非常好，但却在做另一项工作时完全不知所措。所以，领导者要根据员工个人在面临具体工作时的需要来选定不同的行为方式组合（关系行为和任务行为）。所以，领导者不仅要对不同的人采取不同的领导手段，对相同的人，也要根据他们的不同处境而采取不同的领导手段。

布莱克维尔：你如何对员工状态进行准确定义呢？还有在面临一项特定工作的时候，领导者该如何判断雇员的状态呢？ 

赫塞：领导者要学习对员工的状态需求进行持续地观察和判断或是对面临任务、职能的员工状态进行判定。要记住，状态是针对某项特定的任务、工作或目标而言的。对特定的工作，你既需要能力也需要意愿，它们是相互作用的两个变量，意愿能影响能力，反之亦然。说得再深刻一些，“能力”是指特定任务所需要的知识、经验和技能，你可以将这部分状态称作“任务成熟度”；另一方面，“意愿”是与执行者在特定任务上所表现出的信心、责任感和积极性，这相当于是“心理成熟度”。情境领导模式将状态分为四个常规级别。 

R1的意思是“缺乏能力与意愿”或是“缺乏能力与信心”。这是两种不同的员工类型。缺乏能力与意愿的人在进行工作的时候会表现得毫无相关知识与技能而且没有兴趣学习。实际上，这个人还可能会为自己的怠工行为而骄傲呢。很多时候，这种缺乏能力与意愿的人原先是一个较为能干的员工，由于某种情况的产生使他显得于组织格格不入，因而变得消极。而“缺乏能力与信心”的人也缺乏完成工作所需要的知识和技能，但她并不为自己的无能而得意，她缺乏的是信心，她觉得自己学不会。举例而言，我朋友的女儿在一家名列财富杂志500强的企业力工作，她现在正在接受一种新的计算机系统的提高培训，该系统正被公司全面推广使用。在这个问题上，她受到了挫折，感到困惑和紧张，甚至考虑要停止工作。为什么呢？因为她觉得自己永远也学不会使用新系统而别人都比她知道得要多。在这个例子里，一位长期保持高绩效水平的员工由于对未来的畏惧而处于R1的状态。她需要领导者很好地运用任务行为，给她大量的指导，并且不时地给她信心。 

布莱克维尔：所以，即时面对的是一位处于R1状态的员工，你也需要使用一定的关系行为，对吧？ 

赫塞：绝对正确。如果你仔细审视一下情境领导模式图，你会注意到各种行为都永远不会为零。领导者通常的行为都是关系行为和任务行为的组合，而四种领导模式间的区别就在于这两种行为在具体应用中的比例。对R1，我们所采取的领导模式为S1（教练”模式），这种模式中应用大量的任务行为和少量的关系行为。就以我刚才告诉你的那个干预我朋友的女儿需要大量特殊指导的例子来说，在进行职务训练的时候，领导者要给她时间和所需的知识来进行工作。 

下一个状态水平叫R2，处于这种状态的员工情况是“缺乏能力但有工作意愿”或“缺乏能力但有信心”。这个员工的技能水平仍然不能满足日常工作的需要，但与R1的情况不同，R2的员工想要，甚至是渴望学习技能；或者她想学习并且相信自己有能力学好。在这种情况下，适用的领导模式为S2，我们也将其称作“引导”。此时，领导者会同时采用多得多的关系行为和大量的任务行为。现在，由于员工有工作意愿和信心，领导者可以在对她进行指导性的任务行为的同时给予情感上的支持，并向她解释为什么有些事必须要按照一定的方式去做。通常，一位新员工的起始状态就是R2。他们还没有接受过相关的工作培训，但他们愿意为做好工作而积极努力。

布莱克维尔：当员工们了解了工作情况并获得了更多的信心之后，我猜他们需要更少的任务行为和更多的关系行为。 

赫塞：是的，的确如此，至少在一定程度上是这样。但要记住，一个人的状态是随着任务的改变而改变的。如果你不管员工干得是什么都对他（她）采取同样的态度，你就不能提供他所需要的领导。我习惯于这样想问题：“了解他们，领导他们，与他们一起成功。”了解状态水平的关键是持续地观察和判断。我们来看看R3。R3的意思是“有能力但缺乏意愿”或是“有能力但缺乏信心”。这个人现在所表现出的技能水平足以完成工作，但她可能不愿意或因为某种原因而缺乏动力。比如Tom能够很好地完成日常工作但他现在对工作变得很消极。因为他们组里一共有五个顾客服务代表，而他所接的顾客电话达到总业务量的40%，可所受到的待遇却和大家一样。由于觉得自己受到了不公平的待遇，Tom不想在工作得那么努力了。S3领导模式，又称作“参与”，将运用大量的关系行为以恢复Tom的工作水平，并使他了解自己的价值所在。另外，R3所表现出的能力和不自信需要良好运用关系行为以使他们获得所需的鼓励和自信。比如Andy已经完成了给予情境领导课程的培训并有足够的能力教授这个课程，但在他克服对自己将要进行的工作所抱有的紧张情绪之前，他不能独立完成教授工作。成功的领导者会提供一些帮助，鼓励他，提醒他在培训课上曾经学到了多少东西并做得非常理想，而且要采用各种措施为他打气，直到他转变为R4。 

布莱克维尔：那么，当有人达到R4水平时，是否可以真的对他们放松管理，并不再进行领导干预了呢？ 

赫塞：嗯，对也不对。R4意味着“有能力和意愿”或“有能力并自信”，相应的领导模式是S4，即“授权”。相对低水平的任务行为和关系行为是适合的，但领导者仍需要与之接触，因为最终是他要为工作负责。另外，要记住就一项工作来说，员工可能是R4水平，但就另一项工作就可能是R3或R2了。 

布莱克维尔：所以，有效领导的秘密在于使领导模式与状态水平相适应，而且领导者要不时地对员工在给定工作上表现出的状态水平进行观察以调整自己的领导模式。但是，对普通经理来说这是不是太难了――不断改变领导模式，有时甚至要在一天里改变多次。

赫塞：的确，我们在教授领导者如何判断状态水平上是非常成功的。在培训结束后，领导者常常会对情境领导的术语开始思索。这就是说，他们看到人们在不同的任务面前表现为R1、R2、R3、R4而且知道该使用什么样的领导模式。问题在于在进行准确的判断之后要采用适量的关系行为和任务行为。这就象是骑车，一旦你掌握了基本原则，你就很少会摔得爬在地上了。

布莱克维尔：我注意到，你的模型包括四种模式。在这么多的有效模式中，你为什么选择这四种。 

赫塞：我常说，如果要使一个模型行之有效，它就必须要建立在一种有组织的概念上，我们尝试提供的是一个简单的模型，一个人们可以执行的模型。我父亲为贝尔实验室工作的时候掌握了五十项与电话系统有关的专利。当人们刚开始使用电话号码时，什么样的错误都出现过。大多数号码是五个或六个数字，研究证明在数字维持在4位或更少的时候，拨号码出错的几率就会下降。人们记住一个、两个、三个和四个数字是没问题的，所以我们在情境领导中采用4种模式。这似乎是人们最容易记住的数字。我们不想让模型变得太复杂，如果它很容易记住就会被更为广泛地应用。 

布莱克维尔：Fred Fieder 发明了偶然领导模型，这于情境领导模型有什么区别吗？ 

赫塞：当然了，其中一个最主要的区别就是，我认为帮助人们改变他们的行为，可以解决他们被替换的问题。我坚信领导可以在多种不同的情况下正面地施加影响力。我也相信，通过培训，每一个人都有在某种可能的情景下成为领导的可能性。对于职业经理人，或者成功的领导者来说，任务导向，以及关系导向的重要性是相同的。 

布莱克维尔：当然了，博士。也许我们的时间到了，我代表这个访谈的读者向你表示感谢。感谢你智慧的回答，以及你情愿并能够与我们分享你多年来的知识的结晶。