点亮你的领导力—团队效能模型

管理科学教育我们去崇尚理性，貌似在任何情境下的任何组织，只要经过理性分析，都能推算出一套战略以及它的执行计划，只要按照计划去做并在过程中顺应变化来调整，总不会出现很大的问题。然而，在职场上，很多经理人以及老板发现：基于大量数据制作制作而成的精美幻灯片，让员工们口服而不能心服。员工们的心没被打动，在后面的推动执行中当然不会做出改变。

在任何组织里，人是情感的动物，不管你的管理如何理性，战略如何具备前瞻性，只要他们不认同，就没法推行下去。著名管理大师约翰·科特提出，在管理过程中，参与者需要先看见一些能挑动情感的画面，心理被打动了，才会做出改变。这些画面也许是光明的未来，也是是糟糕的当下

大卫·西贝特是一位把图像引导和视觉思维在群体中应用的全球领袖，他基于在组织发展领域几十年的咨询经验，给这个问题提出了一个有效的解决办法：运用德雷斯勒/西贝特TPM团队效能模型（Drexler/Sibber Team Performance Model）建设和领导一支创新和高效团队。简单地说，就是如何利用视觉化的方法，帮助团队看得清楚、培养认同感以及提升工作效果，所谓的“看得清“，不只是看清楚战略、目标、计划这些工作层面的事物，还要看清楚团队每个人的参与感、信任度和对目标的认同度等这些无形的概念。

课程目标

掌握一项建立并维持高绩效团队的体系准则——德雷克斯勒-西贝特TPM团队效能模型®；

了解团队发展的各个可预测阶段，以及在每个阶段对团队效能起到负面影响的问题；

掌握团队问题诊断和解决工具模型，熟练使用该模型以把握团队发展中的机遇；

通过面对面和模拟技术，学习团队领导者的最佳实践操作。

课程收获

实际操练团队的建立及建设活动，而非模拟练习；

能够借助TPM团队效能模型分析团队优势及挑战，进行团队评价；

了解如何利用TPM团队效能模型规划并发起对策措施、培养教育和团队招募活动；

针对TPM团队效能模型的各阶段，层层递进地实施行之有效的团队最佳实践操作，逐一解决核心问题后，建立将责任和结果定义为共同愿景的团队，使团队面貌焕然一新，创造性地创造佳绩；

学习利用视觉化工具，制定与战略目标相关的团队目标和计划。

课程人数

标准人数20人，最多不超过30人

课程对象

团队领导、项目经理等企业各级管理人员

课程时间

两天14小时

课程大纲

第一单元：WHY

1、团队的挑战

2、像设计师一样工作

3、视觉化团队的好处

讨论：是一个工作群还是一个团队？

第二单元：WHAT

1、团队不同层次的事实

2、团队领导的关键任务

3、管理四种活动流

4、德雷斯勒/西贝特TPM团队效能模型®（TPM®）

第一阶段：创建 

第二阶段：信任建立 

第三阶段：厘清目标 

第四阶段：共同承担 

第五阶段：实施 

第六阶段：高效 

第七阶段：更新

5、德雷斯勒/西贝特TPM团队效能模型®（TPM®）与团队协作的五种障碍的区别

6、德雷斯勒/西贝特TPM团队效能模型®（TPM®）与塔克曼模型的区别

演练：模型重组

第三单元：HOW

（一）阶段1：创建----为什么我在这里

创建是导入阶段，导入阶段是为了弄明白团队的目的，以及评估作为一个成员代表什么意思，你需要知道团队存在的原因，对你会有什么期望，你会从成员身份中获得什么好处，作为一个团队领导，提供足够的时间与空间，让成员自行回答这些内在的问题，是很重要的。

1、成功的关键信号

团队目的

团队身份

成员身份

2、当团队卡在阶段1，成员的状态

不确定性

迷失方向

恐惧

3、视觉工具

日程图

OARR

成功畅想图

（二）阶段2：信任建立----你是谁

信任衡量了你与其他人为了一些重要的事情一起工作的意愿。因为团队成员需要相互依赖以获得成功，需要多少合作才可以把事情做好，信任有直接的关系。在一支新团队生命的开始，信任会包含某些跟陌生人共事的风险和不确定性，这是为什么关键的问题是“你是谁？”这个问题背后一个没说出来的意思是“你期望从我这里获得什么？”想让团队良好地运作，你需要去接受你可以依赖团队成员，一起去完成团队的目的。

1、成功的关键信号

相互考虑

坦率

依赖

2、当团队卡在阶段2，成员的状态是：

小心翼翼/虚伪

不信任

3、视觉工具

图表历史

个人背景分享图（可以包含最佳团队经验）

利益相关方地图

基本规则图

领导人工作风格分享图

（三）阶段三：厘清目标----我们在做什么

有时候团队会有精细的章程，列明他们要负责完成什么事情，更多的时候他们被委托一件广泛的事情，在需要就如何处理这件事情并把它翻译成具体的目标上做出选择，相比在导入阶段询问团队的目的，“我们在做什么”是一个更加具体的问题。在新团队的这个阶段，它需要对工作的要求做出研究并形成清晰的理解，以及对目标和具体要交付的成果产生共识。

1、成功的关键信号

明确的假设

清晰、整合性的目标

共同的愿景

2、当团队卡在阶段3，成员的状态是：

冷漠与怀疑

无关紧要的较量

3、视觉工具第一类：描述信息类

客户的声音

背景描述图

团队历史图

SPOT图

原因分析图

4、视觉工具第二类：分享远见类

远见交流图

曼陀罗愿景图

5、视觉工具第三类：阐明目标类

目标调整----由上至下

目标调整----由下至上

目标调整----水平

SMART目标

目标五步图

（四）阶段四：共同承担----我们将如何做到

    当目标清晰，选择已经被确定后，你的团队可能跃跃欲试，注意力转移到“我们将如何做到？”上。这个阶段发生在TPM的”V“型谷地处----遇到最大限制的那一点，这意味着大家需要共同承担一个具体的行动计划、就资源分配做出决定并清晰各自的角色，这些也是大家已经把”拐点“处理好的信号。在高效团队的早期阶段往往会发生一些反复状况，在你完全解决共同承担的事项前，要很好地回答这些问题，可能需要回溯到团队的目标、投入更多精力在信任的建立上以及回顾最初的目的。

1、成功的关键信号：

岗位分派好

资源分配好

决定已下好

2、当团队卡在阶段4，成员的状态是：

依赖性/抗拒性

无关紧要的较量

3、视觉工具：

共识决策系列图形

记点投票

投资组合图

责任表制作---RASI图表

（五）阶段五：实施----谁负责做什么？何时与何地？

实施包括把工作按时间排程和排序，关键的问题是“谁负责做什么？何时与何地？“一张可视化的日程、战略或流程可以把团队解放出来，更有信心地做出 行动。如果只有共同承担却没有清楚的前进路径、冲突与困扰就会出现。

1、成功的关键信号：

清晰的流程

一致性

有纪律的执行

2、当团队卡在阶段5，成员的状态是：

冲突、不一致和错过期限

3、视觉工具：

大型视觉行动计划图

甘特图

进度图

目标总结图

（六）阶段六：高效----哇塞

    当团队可以驾驭它的流程，并开始I体验到他们既可以改变又可以完成目标的能力，高效就是一种“哇啦”的状态，你可以感觉到它的发生，并观察它的效果，却不一定可以控制它。当团队的信任感很高并每个人都能驾驭他的岗位时，团队会达到一种“顺流的状态”，在一种高效的状态下，各种界限和个人的限制都软化了，所有的事情都水到渠成，每个人都像整体的一份子一样活动。

1、成功的关键信号：

自发性的互动

协同

超越性的成绩

2、当团队卡在阶段6，成员的状态是：

负荷过重与不融洽

3、视觉工具：

会议评估图

优势/弱势审查图

团队绩效智慧图

团队绩效进展回顾图

（七）阶段七：更新----为什么要继续

经过一段时间后，当初把你的团队推动起来的条件会发生变化。高效的要求很高的，如果人们问到“我们为什么要继续”的时候，千万不要惊讶，这个关键的问题提醒我们高效是一种持续的过程，必须被更新，回到阶段1重新评估这项工作是否有需要、值得，以及与大家个人的价值观和理念吻合。花时间在更新上，可以让你的团队回溯它的意义与目的，回复每个人继续前进的决心，而且大家可以分享自己从工作中获得的教训与体会，建立一套最佳实践的资料库，留个这个或者其他团队在下一次旅程中使用。

1、成功的关键信号：

获得肯定与庆祝

精通于变革

持久的力量

2、当团队卡在阶段7，成员的状态是：

沉闷与消耗殆尽

3、视觉工具：

再次振作图

回顾成功图

团队效能指标图

“回巢”聚会

课程总结：领导发展行动计划图