《AT组织高效运作与AT会议高质量决策》赋能工作坊

一、课程背景

很多企业在引入AT机制后，面临“有组织无运作、有会议无决策”的困境。不少企业的AT会议存在形式化倾向——议题不聚焦、讨论不充分、决策走过场，AT成员将自身定位为“人力资源部的附属决策机构”，而非组织发展、人才激发与氛围建设的责任主体。如何让AT真正成为业务主管履责行权的共同价值平台，是当前亟待破解的课题。

本次工作坊面向企业中高管，通过知识讲解、标杆案例剖析、角色认知研讨和实战模拟演练，帮助学员重构对AT的认知、掌握AT会议高效运作的方法，并将组织氛围建设这一“看似务虚”的议题转化为可落地的团队战斗力。

二、常见痛点

1.AT定位模糊：将AT等同于一般性管理会议或人力资源部的附设机构，未理解AT作为“组织发展与人才激发责任平台”的战略定位。

2.角色认知错位：AT成员把自己当成“听汇报、走过场”的参会者，而非组织氛围看护者、人才发展责任人和价值观传承载体。

3.会议形式化：AT会议沦为“流程盖章”，议题不聚焦、讨论不热烈、决策不充分，会前无准备、会中无交锋、会后无跟进。

4.机制保障缺失：缺乏固定的会议行事历、清晰的决策规则（如表决门槛、录音存档、决议会签）和闭环跟踪机制。

三、课程收益

1.明晰AT设立的必要性与战略价值：理解AT从“首长负责制”走向集体决策的制度逻辑，认识到AT是激发组织活力、做好干部和人才管理的重要抓手。

2.达成AT成员角色认知共识：明确AT成员不仅是业务主管，更是本组织“组织、人才、氛围、激励”的责任者，将自身定位从“参与者”提升为“责任者”。

3.掌握AT成功运作的配套机制保障：学习AT的组建原则、成员选拔标准、决策机制（2/3表决）、AT成员纪律规范及问责机制。

4.掌握AT会议高效召开的方法论：系统学习AT会议的会前准备、会中控制、会后跟踪全流程技巧，让会议从“形式化”走向“高质量决策”。

5.掌握组织氛围建设的实操方法：通过模拟研讨“如何基于业务适配良好的组织氛围建设”，掌握将组织氛围从“务虚”转化为“战斗力”的路径，强化AT成员作为组织氛围看护者和建设者的责任意识。

课时：半天

四、课程提纲

第一部分：差距洞察——AT组织在企业运行中的价值与意义（20分钟）

目的：触动参训学员对当前AT运作效率和决策质量进行深刻反思，蓄积优化AT运作的动能。

1.1 开场破冰与现状扫描

引导式提问：“在你看来，你们公司的AT会议最大的问题是什么？”

学员分享：当前AT运作或AT会议中你认为亟需改善的环节是什么？

1.2 AT的起源与战略价值

H公司AT机制诞生的背景：从“首长负责制”走向集体决策的制度变革

AT的核心定位解析：

“ST议事、AT议人”——事权与人权分离的逻辑

AT是“把人的评议放到桌面上”的制度化平台

AT是业务主管承担人力资源管理责任、发挥管理价值的有效平台

AT的正向价值：向员工传达清晰的管理导向、提高决策质量、用制度规则规范行权过程、拉通人才资源管理

1.3 差距反思：从“形式”到“实效”

对照案例中的优秀实践案例，引导学员反思自身差距：

议题是否聚焦“人”而非“事”？

决策是否有真正的讨论与交锋？

会后是否有闭环跟踪？

抛出思考：我们离一个“高质量AT”还差什么？

第二部分：角色认知——AT成员的角色定位与共识（60分钟）

目的：帮助学员完成从“参会者”到“责任者”的认知跃升，通过标杆案例和研讨达成角色共识。

2.1 AT成员角色深度解析

（1）AT的构成与角色分工

AT的构成：总人数不超过11人，一般有AT主任、AT成员和执行秘书三个角色

AT成员从ST（经营管理团队）中选拔，挑选在人员管理方面具有较强能力和丰富经验的人

AT主任的核心职责：事先规划议题、做好组织准备、建立组织内干部导向和激励导向

（2）AT成员的四重责任定位

组织发展的设计师：基于业务战略开展组织设计与优化

人才发展的第一责任人：干部选拔、培养、任用、激励的全链条管理

组织氛围的看护者：营造积极向上的团队文化和工作氛围

价值观传承的载体：在干部选拔、激励中坚守公司核心价值观

2.2 标杆案例剖析：H公司AT如何“把人的评议放到桌面上”

案例一：H公司某地区部AT干部选拔决策过程还原

如何通过集体决策避免“一言堂”

如何实现“程序正义导向结果公正”

案例二：H公司AT如何推动组织氛围建设

AT如何将组织氛围从“虚”转化为团队战斗力

案例启示总结：AT成员的高度决定了AT运作的高度

2.3 学员研讨：AT成员角色认知共识工作坊

研讨主题：“作为AT成员，我到底是谁？我的责任边界在哪里？”

分组讨论：

我们当前对AT成员角色的理解是什么？

与H公司AT成员的四重责任相比，差距在哪里？

我们应当如何重新定义自己的AT角色？

成果呈现与共识凝聚：

每组提炼3条角色认知共识

全体投票形成“我们承诺的AT成员角色公约”

第三部分：方法赋能——AT会议高效召开的四环方法论（45分钟）

目的：系统传授AT会议从会前到会后的全流程运作方法（对标H公司AT会议实践）。

3.1 AT会议概述

AT会议与其他会议的区别：AT管人（公正）、ST管事（效率）

AT会议的聚焦领域：干部管理、价值管理、激发组织活力、人力资源政策落地

AT会议的频率与行事历：定期举办（月/季度/年度），设置固定的会议行事历

3.2 四环方法论详解

第一环：会前准备——“凡是会议，必有准备”

议题规划：提前明确议题、明确发起人和赞助人，赞助人必须是AT成员之一

材料准备：会务秘书将审核通过的会议材料提前发给与会人员

预读与思考：与会人员提前阅读材料并进行思考

准备度检查：执行秘书负责会前准备度检查

第二环：会中控制——“把讨论放到桌面上”

议题聚焦：每一个议题必须在规定时间内完成

独立观点：明确列出所有成员对议题的独立核心观点

发言顺序：AT主任在评价干部时必须最后一个发言

高效讨论：AT主任如何引导成员进行深入思考与充分研讨

表决机制：AT决议须获得2/3以上成员赞同

录音存档：会议过程录音，决议文件存档，便于日后复盘

第三环：会后跟踪——“议而有决，决而有行”

决议会签：所有决议须经AT成员会签确认

责任到人：各跟踪事项明确责任人及完成期限

执行跟踪：执行秘书复盘决议完成率

闭环管理：不达标即复盘整改

第四环：持续改进——“倒逼AT的改进”

AT运作的定期评估与优化

AT成员的纪律规范及问责

通过公开评估方式倒逼AT改进

优秀AT经验的提炼与推广

第四部分：实战模拟——AT议题研讨演练（50分钟）

目的：通过模拟研讨“如何基于业务适配良好的组织氛围建设”，让学员感受高质量AT会议的讨论方式，同时强化组织氛围建设的重要性。

4.1 议题导入与情境设置

模拟议题：“如何基于业务适配良好的组织氛围建设”

情境说明：假设当前业务处于某一发展阶段（如快速扩张期/平稳运营期/转型变革期），作为AT成员，需要为本组织制定组织氛围建设的整体方案

角色分配：每组模拟一个AT会议，设AT主任1名、执行秘书1名、AT成员若干

4.2 AT会议模拟研讨

研讨框架（引导学员按AT会议标准流程进行）：

（1）现状诊断（会前已准备）

当前业务处于什么阶段？该阶段对组织氛围的核心诉求是什么？

当前组织氛围的现状与差距在哪里？

（2）方案研讨（会中讨论）

组织氛围建设的目标是什么？（可量化）

关键举措有哪些？（围绕“组织、人才、激励、氛围”四个维度）

组织氛围建设的落地关键步骤有哪些？

AT成员如何推进组织氛围建设工作的落地（责任分工、验收标准、交付物对齐）

4.3 成果汇报与点评

六、知识点回顾与总结（5分钟）