非人力的人力资源管理——成为善于赋能团队的人才管家

一、课程背景

作为业务领导者，你是否遇到过这样的困境——

团队业绩压力大，你总觉得自己干比教下属更快，结果自己越来越累？

面试时觉得候选人不错，入职后却发现“水土不服”，无法胜任？

绩效反馈不知如何开口，表扬怕浮夸，批评怕伤人，干脆不了了之？

核心下属提出离职，你才惊觉自己从未认真思考过如何留住优秀人才？

强制分布、末尾淘汰执行起来纠结又痛苦，稍有不慎就引发团队震荡？

管理大师德鲁克曾说：“组织只有一项真正的资源：人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。”杰克·韦尔奇也直言：“把50%以上的工作时间花在选人用人上。”然而，很多业务领导者往往“重业务、轻管理”，在人员管理的选、育、用、留、出、文化六大环节缺乏系统的方法与工具。

《非人力的人力资源管理》融合经典管理理论与实战案例，帮助你系统掌握业务领导者必备的人员管理框架、核心技能与原则。通过大量案例研讨、情景模拟、工具演练，让你从“单打独斗的业务能手”成长为“善于赋能团队的人才管家”。

二、课程收益

系统掌握业务领导者的人员管理全链路：理解“选、育、用、留、出、文化”六大模块的内在逻辑，建立完整的人才管理认知框架。

提升选人精准度，避开面试中的“坑”：掌握岗位需求梳理方法、STAR面试技术、十大核心素质应用，学会识别候选人与公司的双向匹配（短期/长期供需分析），避免常见面试误区。

成为教练型领导，有效培养下属：理解人才培养的“利人利己利组织”价值，掌握课程培训、绩效管理、教练辅导、轮岗、精英小队等多种培养方法；学会具体的表扬与批评技巧（行为描述→表达感受→征询看法→指出正面结果）。

用好人：绩效管理与人才盘点：掌握绩效管理作为牵引改善工具的核心逻辑，学会九宫格人才盘点，合理应用激励手段（发展、工作、荣誉、授权等）。

做好优秀员工保留：理解“加入公司，离开经理”的深层原因，掌握管理留人、文化留人、情感留人、事业留人、待遇留人五种策略；学会留人谈话的四步法（做好功课→好的开头→人生挚友→坚持不懈）。

合情合法合理处理“出”的难题：理解活力曲线与强制分布的逻辑，警惕“劣币驱逐良币”的陷阱；掌握人员淘汰的基本原则（合理、合法、合情）及操作检查清单；通过案例研讨，学会处理缩编、孕期员工、老员工等敏感场景。

三、课程基本信息

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：新晋管理者、后备干部

课程人数：建议不超过50人

课程方式：讲师讲授 + 案例研讨 + 情景模拟 + 小组讨论 + 行动学习

四、课程大纲

模块一：选人——理解候选人与公司的双向匹配

1. 选人：理解候选人与公司间“谈什么”

需求-供给双匹配模型：

公司给候选人（短期：福利、工作内容、生活兼容；长期：能力增长、事业）

公司要什么（短期：胜任、积极性、目标达成；长期：忠诚、共同成长）

候选人要什么（短期：薪酬、岗位、环境；长期：发展机会、事业）

关键问题：Q1：我们要的是什么？他能给吗？Q2：他要的是什么？我能给吗？

2. 选人标准：核心素质简介

成就动机，灵活性，人际理解…

3. 选人标准：理解选人的那把尺

专业能力：简历+面试（职位说明书、专业任职资格）

综合素质：素质模型

教育背景：学历/专业/资格证

其他：到岗时间、薪资预期、居住距离

4. 面试技术：掌握提问的技术

聚焦过去事件，询问行为或过程，避免主观判断

避免问“为什么”，改问“如何、怎样、什么”

使用“最好、最高、最差劲”等最大限度形容词

STAR原则：Situatin（情景）、Task（任务）、Actin（行动）、Result（结果）

5. 面试前必须准备

着装专业整洁

熟悉资料：职位说明书、素质模型、任职资格

提前到场，切忌临时取消

6. 别掉进面试的“坑”（检查清单）

偏离主题、过度渲染工作、面谈变质询、轻易承诺薪酬福利、因好感过高评价、疏于准备、资格过高者、匆忙下结论

练习1-1：外招一名XXX（梳理岗位需求）

练习1-2：根据简历准备面试问题

练习1-3：面试模拟（面试官+候选人）

模块二：育人——帮助他人成长，成就更好的自己

1. 人才培养的意义

韦尔奇：“在你成为领导者之前，成功的全部就是自我成长；当你成了领导者，成功的全部就变成帮助他人成长。”

利人利己利组织，一举三得

2. 培养办法

课程培训（线下+线上）

绩效管理（PDCA持续提升）

教练（重点工作、挑战性任务）

轮岗（跨模块、大局观）

精英小队（迅速积累经验）

3. 成为教练型领导

了解员工：外向/内向、趋定/开放、理性/感性、成就/亲和/影响力动机

目标共识：共同制定目标，保证理解、认同、承诺（SMART原则）

融入日常绩效管理

4. 反馈辅导中的表扬和批评

表扬公式：具体行为 + 影响 + 感谢

批评公式：行为描述 → 表达感受 → 征询看法或建议 → 指出正面结果

5. 克服常见的错误想法

练习2-1：视频学习

练习2-2：现场写一句表扬和一句批评

模块三：用人——绩效牵引，人尽其才

1. 业绩改善：绩效管理牵引激励，达成目标

激励不是目的，改善才是目的

核心理念：Σ个人业绩 ≠ 公司业绩；苦劳 ≠ 功劳；能力 ≠ 绩效；绩效 ≠ 没有差错；岗位胜任度高 ≠ 绩效高

4. 人才盘点和用人原则

有道德/品德问题者不重用

关键岗位关键人一定要优秀

文化认同是必要条件

绩效管理是用人抓手

绩效、能力、潜力优秀优先任用

用人用强，善于发现优点

授权管理，能放能收

内部优先提拔

…

5. 绩效管理结果应用

薪酬激励：按能力定薪、按岗位定薪、按绩效定薪（浮动奖金、长期激励）

非薪酬激励：发展激励、工作激励、危机激励、氛围激励、荣誉激励、授权激励、培训激励、赞美激励、主动沟通激励

6. 常见困惑：年底评绩效，A和B都很好，强制分布怎么办？

练习3：案例演练

模块四：留人——留住优秀人才

1. 为什么必须做好留人

离职前效率低下

交接风险

替换成本：30%~150%年薪

团队士气影响

工作连续性打断

2. 加入公司，离开经理——管理者是留人的第一责任人

3. 留人备忘录（检查清单，常常自省）

4. 理解员工心理需求，制定相应激励策略

管理留人（基层）：人力资源基本保障

文化留人（全部）：价值牵引，创造归属感

情感留人（90后、资深老员工）：尊重、聆听、引导

事业留人（高成就动机者）：帮助成长，提供机会

待遇留人（保障因素）

5. 一种留人谈话方法（四步法）

做好功课

好的开头

人生挚友

坚持不懈

核心观点：每一次重要员工离职，都是提升自己、提升组织的好契机

模块五：出人——合理流动，激发团队活力

1. 活力曲线和应用的基本逻辑

20%最好，70%中间状态，10%最差

善于用人的领导者必须随时掌握那20%和10%的姓名和职位

3. 强制分布的陷阱：警惕“劣币驱逐良币”

如果执行不当，优秀人才离开，留下平庸者，文化变成“鼓励平庸”

解决之道：政策导向清晰、牵引效果有力、激励淘汰精准、执行落地不缩水

4. 人员淘汰的基本原则

合理、合法、合情

5. 淘汰员工别掉进“坑”里（检查清单）

练习：辞退员工案例研讨

模块六、课后支持与行动计划

为巩固学习效果，建议学员（业务领导者）在课后完成以下内容：

1.选人技能练习：针对一个待招岗位，完成岗位需求梳理+STAR面试问题设计

2.人才盘点实践：对团队成员进行一次九宫格盘点，输出人才地图

3.绩效辅导谈话：选择1-2名下属，运用表扬/批评公式进行一次正式绩效反馈