《顾问型销售与关系型销售实操技巧》

【课程收益】

塑造销售人员良好职业素养，培养顶级销售思维

掌握顾问型销售与关系型销售的实操、落地技能

掌握向客户提问的专业话术，有效挖掘客户需求

有针对性的回答客户不同部门、不同角色的专业问题能力

通过销售工具提炼，快速掌握销售能力复制的方法

提高三大客户角色识别和五个客户关系等级的管理能力

通过深度洞察客户需求，提高制定”有针对性”产品方案能力

掌握说服客户考察公司、参观样板客户的销售技巧

掌握推动甲乙双方高层互动、建立互信的销售技巧

有效缩短销售周期，提高大项目的销售的成功率

复制国内外优秀企业顶级销售员的成功路径和方法

【课程特色】

顾问型销售与关系型销售的完美结合；

案例完全基于实战的总结，讲师现场实操训练与点评；

讲师普通话标准，授课幽默、现场互动热烈。

【课程对象】

一线销售代表、客户经理，基层销售管理者；渠道专员、渠道经理。

【课程时间】

1天（6小时/天）

【课程大纲】

技巧一：初次拜访客户准备与“破冰”

一、销售人员应掌握的商务礼仪

1.首次拜访大客户，销售人员男女商务着装

2.日常拜访大客户，销售人员男女商务休闲着装

3.不适于大客户商务场合男女着装（互联网公司例外）

4.首次拜访大客户的销售人数与分工？

5.交换名片要注意哪些细节？

6.销售人员为什么要随身携带“纸质”笔记本？

7.与客户交谈时，尽量不接电话

8.如何准备适当的随手礼

示例1：男女销售人员首次拜访客户正式着装展示

示例2：男女销售人员日常拜访客户休闲着装展示

示例3：不适合商务场合的男女销售人员着装展示

二、销售人员拜访客户前的信息收集、“破冰”技巧

1.首次拜访客户基层、中高层人员要做哪些准备工作？

2.“寒暄”要注意的“三个方面”

3.客户拜访过程中的销售团队互动技巧

4.成功开场“破冰”的六个步骤

5.拜访结束后，如何为下次见面制造理由和借口

6.拜访后的销售总结及“家庭作业”

（讨论：拜访客户结束后，为什么要留给自己10分钟思考与总结时间？）

案例1：大客户销售代表与某集团大客户信息管理部部长探讨佛学

案例2：大客户销售总监与某央企集团党委书记探讨路遥名著《平凡的世界》

案例3：商务会谈前，甲乙双方董事长畅谈高尔夫，并约好一场周末球

案例4：用于大客户初次拜访的销售“寒暄”话术

案例5：IBM销售团队拜访商业伙伴“团队互动”技巧

技巧二：不同销售阶段的面向客户提问技巧

1.为什么要掌握提问技巧？

2.请教式提问概念、示例及场合应用

3.权利式提问概念、示例及场合应用

4.引导式提问概念、示例及场合应用

5.肯定式提问概念、示例及场合应用

案例1：大客户销售之“挖掘销售线索阶段”引导式提问话术

案例2：大客户销售之“把线索转化为有效商机阶段”引导式提问话术

案例3：大客户销售之“取得客户初步认可阶段”引导式提问话术

案例4：大客户销售之“取得客户认可并引导招标阶段”引导式提问话术

案例5：大客户销售之“商务谈判阶段”引导式提问话术

案例6：大客户销售之“回款成交阶段”引导式提问话术

技巧三：回答客户提问的技巧

现场拓展练习：

用1-3分钟介绍一下你的公司综合实力

用5-8句话介绍下你公司的某个主打产品及其核心亮点

用2-3分钟讲述一个主打产品的典型用户案例故事

现场问题讨论：

销售人员最怕回答客户哪些问题？

专业知识、技能/能力、工作态度哪个最容易复制？为什么？

1.完整的公司介绍包括哪些内容？

2.如何提炼不同“版本”的公司介绍销售话术？

3.如何快速提炼《分部门、分角色的客户常见问题百问百答》销售话术？

4.如何设计一个有说服力的《样板客户案例故事》？

5.如何设计相对标准的销售工具？

6.能力复制七步法介绍及具体应用

7.如何让标杆创造产生复制效应？

案例1：某制造业香港主板上市公司销售工具设计及应用

案例2：某软件业上海主板上市公司销售工具设计及应用

案例3：某制造业深圳主板上市公司销售工具设计及应用

案例4：某欧美高科技跨国公司大中华区CEO的转正考核

技巧四：洞察客需提供针对性产品方案

一、客户外部因素分析

1)客户行业分析（行业现状、面临主要的问题/挑战及未来趋势）

2)客户外在环境与生态链分析（竞争对手,客户的客户, 伙伴等）

二、客户内部因素分析

1.客户全貌描述 (战略/业务/经营/团队/管理等关键信息)

2.客户想解决什么问题与困难？客户为何想要解决这些问题与困难？

3.客户何时会做采购决定？这个项目的大致预算是多少？

4.客户相关部门的KPI指标？这个采购项目未来可能的潜力？

三、项目采购竞争分析

1.哪些竞争对手会介入该项目？竞争对手可能使用的策略？

2.我们的竞争优势与劣势？我们应不应该竞争？竞争策略是什么？

3.过程中有无可能使项目终止的因素和人？

4.这个项目是否已被内定？我们“陪绑”？

5.我们能否接触到几个关键决策人（KDM，KI，KU）？

6.与客户的关系(我们怎么看客户，客户如何看待我们?)

四、有针对性产品解决方案内容框架

1.客户的问题和需求描述？我们能解决什么？

2.我们为什么能解决客户需求？

3.满足客户需求后带来哪些价值？（经济效益/管理效益）

4.持续服务及价值提供

五、销售团队协同分工及任务清单

1.销售代表的分工及任务清单

2.各级管理者的分工及任务清单

3.售前支持顾问的分工及任务清单

4.销售团队协同后的出成果描述

技巧五：如何推动客户成功考察公司

1.客户考察公司的误区

2.邀请客户到乙方公司考察的目的及价值？

3.邀请客户哪些部门和关键角色？

4.说服客户接受邀请的理由？

5.接待流程、内容安排及确认方式？

6.客户可能提及的问题准备及应对？

7.接待过程可能出现的风险及预案？

案例：某上市公司邀请大客户采购小组成功考察公司策划方案分享

技巧六：如何推动客户成功考察样板客户

1.邀请客户考察样板用户目的及价值？

2.样板用户选择“八要素”

3.如何培育“典型样板用户”？

4.典型样板用户的分级管理

5.邀请客户考察样板用户的内容？

6.样板用户接待实施、风险识别与防范措施？

案例1：通过邀请B2G客户考察样板客户打通“三大客户角色”商务关系

案例2：通过邀请B2B客户考察样板客户取得“产品和服务”竞争优势

技巧七：如何推动双方高层互动

1.双方高层互动的“八大”价值？

2.客户高层涉及的“三大客户”关键角色

3.为什么有些乙方高层出面不管用？

4.如何用好各级管理者资源为销售打单？

5.为什么要把“各级管理者”也要当客户对待？

案例1：上海某主板上市公司高管支持大项目常见策略

案例2：香港某主板上市公司高管支持大项目常见策略

案例3：某上市公司技术副总裁，搞砸政府项目考察组接待

案例4：客户高层危机公关成功翻盘“丢标”的大项目

技巧八：如何修炼销售人员“软腰”的功夫

一、倾听的学问

1.客户开口时间应该是销售的两倍以上

2.为什么说倾听是一种非常有效的销售

3.有效倾听的八大准则

案例：某上市CEO通过倾听轻松搞定近万软件项目

二、赞美的技巧

1.适合赞美女士、男士的话术

2.适合赞美管理者、技术人员的话术

案例1：冯小刚电影《甲方乙方》赞美人画面

案例2：销售副总裁面试题（现场赞美面试官）

案例3：让人不舒服的赞美

三、客户宴请与送礼

1.宴请是大客户“关系突破”重要环节

2.客户为什么接受宴请？

3.客户接受宴请的前提是什么？

4.说服客户接受宴请的技巧？

5.宴请客户过程中的互动与公关技巧

6.宴请客户礼物的尺度和技巧？

案例分享：面向不同性质、不同客户角色的宴请和送礼

四、如何修炼“软腰”的功夫

1.华为总裁任正非关于“面子”的论述

2.太平洋集团前总裁严介和关于“脸面”的论述

3.微软创始人比尔.盖茨关于“自尊”的论述

4.前华人世界首富李嘉诚关于“挫折”的论述

案例1：从点烟倒水改变，找回自信的产后妈妈

案例2：用“抹布”感动大客户的销售总监

案例3：在洗手间门口等比尔.盖茨的中国区总裁

案例4：被赶出办公室的上市公司销售副总裁

案例5：领带大王曾宪梓推销本土品牌产品经历

案例6：“大人物“日本首相安倍“软腰”的功夫

技巧九：三大客户角色识别与管理

一、关键影响者(KI) 的识别与销售策略

1.B2G/B2B客户关键影响者的数量？

2.客户哪些部门会成为关键影响者？

3.哪些角色可能会成为关键影响者？

4.关键影响者(KI) 在产品采购中的关注点？

5.针对关键影响者(KI) 的销售策略？

案例1：客户生产部的质量问题促成产品试用及小批量采购

案例2：对手老客户采购负责人变动，为销售制造机会

二、关键使用者(KU) 的识别与销售策略

1.为什么要拜访关键使用者？

2.B2G/B2B客户关键使用者的数量？

3.关键影响部门和关键使用部门谁的影响更大？

4.赢得关键使用者认可最有效的策略--“客户经营” 

案例1：某公司使用部门负责人影响力为什么超越了采购部门？

案例2：某公司采购部门负责人影响力为什么超过了使用部门？

三、关键决策者（KDM）与销售策略

1.关键决策者的五大特征

2.政府/国企/民企客户关键决策者数量和层级

3.针对关键影响者的销售策略？

4.关键决策者的关注点？

案例1：某项目本来已授权，后因对手介入KDM而介入决策

案例2：某建筑膜结构项目招标，“一把手”临时介入决策

案例3：某水泥集团IT项目通过决策者（KDM）成功翻盘

案例4：某政府IT项目招标专家组变成了实际上的决策者

技巧十：五个客户关系等级识别与管理

一、如何定义并管理好“五个客户关系等级”？

1.CR1:如何发展我方的“铁杆支持者”？

2.CR2:如何把“友善者”变成我方的“铁杆支持者”？

3.CR3:如何把“中立者”变成“友善者”或我方的“铁杆支持者”？

4.CR4:如何把“对手铁杆支持者”变成“中立者”或“友善者”？

5.CR5:如何防范“我方死敌”？

二、大客户成功销售的“四大策略”应用

1.策略1：如何聚焦客户痛点，提出有针对性的产品解决方案？

2.策略2：如何拜访客户高层，建立高层互信？

3.策略3：如何说服客户参观总部并进行产品体验？

4.策略4：如何说服客户参观样板客户，验证客户价值？

三、大客户商务公关的“三大”突破口

1.如何获取客户组织架构并进行深度分析？

2.如何通过三大客户角色，厘清客户决策链？

3.如何重点公关决策链中的关键人物？

四、不同企业性质、不同客户角色的需求分析

1.国企客户大项目采购关注的价值点？

2.民营客户大项目采购关注的价值点？

3.外资客户大项目采购关注的价值点？

4.新晋升的管理者关注的价值点？

5.即将退休的政府、国企管理者关注的价值点？

6.决策者（KDM）关注的价值点？

7.影响者（KI）关注的价值点？

8.使用者（KU）关注的价值点？

案例1：扭转乾坤-对某水泥集团董事长（KDM）30秒电梯公关

案例2：成功搞定大项目-内线和教练（Coach）完美结合

案例3：某国企大项目-如何把对手铁杆支持者成功转化为中立者

案例4：顾问式营销与中国式客户关系销售“双驱动”策略与实施

分小组拓展练习：五个客户关系等级管理

（课程总结及后续作业安排）