向财务要效益——轻松看懂三大财报，赋能经营决策

近年来随着业财融合理念的深入，不少企业要求业务与财务双向融合，尤其强调业务人员需要掌握与业务相关的基础财务知识，例如南坡集团要求经理分必须懂得负债率、懂如何降本增效等财务知识，中粮集团要求经理必会三张报表等，非财经理的财管思维是企业不可缺失的一课。

本课程从非财务人员为何要懂财务展开，引入非财经理人的“管理者仪表盘”模型，可将晦涩难懂的财报数据视作为提供给业务经营者的“仪表盘”，来数字化、精细化地呈现经营状况，从而指导经营决策，轻松搞定资金管控，提升运营效率，达成绩效考核等核心问题。使学员重视财务管理在企业经营中的重要性，能结合财务视角制定业务决策，运用财务管理工具从繁冗数据中找到企业经营的关键线索并逐一剖析各财务指标，为企业“创收——降本——增利”全链赋能。助力学员成为现代管理学之父德鲁克所说的“有效的管理者”，助力企业达到渗透融合型的“业财协同”关系，为企业价值增值赋能。

课程收益：

转变观念：掌握会计语言，读懂财务报告，从意识上主动接受财务型思维；

业财融合：打破业财壁垒，从源头上解决业务与财务同频沟通、同力协作的难题，降低业财沟通成本，真正掌握业务、财务融合技能；

价值创造：从“财务仪表盘”模型切入，使学员掌握如何在业务运营过程中带入财务视角，从而产生价值增值；

将课堂知识内化形成一套“非财人员的财务思维”，包括增强成本管控能力，熟悉预算编制内容及流程，提升财务共识达成绩效指标，强化现金流意识提高资金运作效率等，能将该套完整的财务思维体系用于其工作中形成切实可行的业务理念，为企业创造价值。

课程对象：企业中、高层非财务管理人员和骨干、财务人员等

课程大纲：

第一讲：用财务管理思维指导经营分析

一、揭秘财务管理思维

1. 业财融合时代已至，价值引领业务转型

2. 财务部门是业务阻碍还是助力？

3.“管理者仪表盘”——财管思维指导经营决策

二、业财怎样融合才能为企业创造价值？

1.全价值链的利润创造

2.供应链上下游成本管控

3.经营生产环节财务的管控思路

案例及模型：财务成本与费用的区别？“料-工-费”从业管控务层面如何落地转化？

第二讲：轻松玩转三大财报 

一、经营视角看利润表——企业的“肌肉”

1. 利润表架构——“四级利润”逐级解析

1）毛利——产品/服务赚不赚钱？

2）营业利润——经营管理有没有效？

3）利润总额——算上“意外之财/损失”总共赚多少？

4）净利润——干落到手里剩多少？

2. 利润是如何积淀形成的？

图示：利润的形成过程，讨论如何提升企业的利润

3.如何从业财融合视角分析收入?

1）“收入-成本=利润”的思维对吗？

2）企业的销售组合分析 

4. 战略价值钟——从战略决策看价值、价格、成本及定价

模型：战略价值钟模型分析与案例讲解

5.费用的分类管控与落地实操

1）费用的分类

2）费用有效性评估与管控

3）费用金额和费用率的变化

二、企业的“骨架”是什么？

1. 企业资产与负债和业务经营有哪些关系？

1）What：有哪些家底？—资产的分类及结构

“准女婿见丈母娘灵魂三连问”：趣味故事助你1分钟了解资产负债表结构关系

2）Where：钱从哪儿来? —负责分类及资本结构分析

2.经营陷阱——企业能及时把钱还上吗？

1）从流动资产的质量分析

2）风险控制——预防长短错配

案例：格力VS美的

3. 应收账款的周转与管理

1）多米诺骨牌，应收账款的风险传导

案例：比克动力的应收账款风险传导链的警示

2）客户授信5C原则

3）业务视角下的“应收账款3看法”

4）应收账款管理中存在的问题及实操措施  

——应收账款与企业经营方式、经营风险

——应收帐款的事前防范、事中控制和事后补救的全过程管控策略

案例：看“应收账款周转率”是如何转化成业务管理指标的？

工具：应收账款管理模型套表

4.存货的构成与管理

1）存货全链管控的7节点管控模型

订单采购—原料在途—验收入库—生产加工—质检返工—成品入库—发货在途

案例1：美的公司的VMI管理

案例2：某汽车制造业龙头企业通过成本分析，找到废品率高的问题点，财务与一线生产部门一起研究解决方案，有效降低成本

三、业务管理者如何诊断企业的“血脉”？

1. “血液循环”—— 现金流是如何参与企业经营运转

图例展示：三大现金流流转图示

2. 一个反应经营业务的财务概念——营运周期

1）经营周期的概念——应收周期、存货周期、应付周期、现金周期

2）业财融合在营运中期中的实操运用

3）业财融合战略思维：OPM战略内容及实施核心要素

第三讲：本量利模型赋能业务决策

一、盈亏平衡分析——企业卖多少货才能保本？

1. 企业盈亏平衡的计算

1）固定成本与变动成本

2）盈亏平衡点量与价的计算

案例：亏损的订单就一定不接了吗？——某著名制造企案例

2. 本量利的应用场景

案例1：如果所在企业存在亏损，应该怎么办？

从贡献式损益表分析边际贡献

分析练习：“无中生有的利润”VS“凭空创造的存货成本”

——只需要加大产量，而不需要做其他什么，就能增加利润，请问这是为什么？又该怎样设置经营者的业绩指标？