数智背景下的业财融合与财务BP价值创造

“数智时代”已经到来，数字化转型已经成为企业应对激烈竞争、提升资源使用效率和决策水平的重要途径之一，财务人员也从来没有像今天这样面临着重大危机和挑战。数字化转型的根本是需要为企业带来价值增长，任何不能支撑企业业务有效增长的数字化转型都是“劳民伤财”，而价值增值的全链赋能过程中“业财融合”又是重中之重。

  业财融合中的财务BP又是一个极具代表性的职位，它要求财务人员从企业后台走向“一线战场”，掌握业务一线的一手信息，要“跳出财务看财务，立足财务管业务”，这就需要企业财务管理要深度嵌入业务流程，实现业务和财务的有机融合，通过管理合力助推企业价值创造。

  本节课以数智化大背景为起切入，引出业财融合后财务传统工作模式被打破，财务BP亟待提升哪些能力为企业创造价值的紧要问题。本课独创“元—亨—利—贞”能力模型，从元（开创性，财务进行全价值链赋能管控），亨（通畅性，业紧密财协作高效沟通及经营决策支持），利（价值创造，财务全价值链赋能业务经营），可持续性管控（贞，上承战略下管绩效的全面预算）四个方面来深入剖析数智化时代对财务人员综合能力的新要求，并从实操方法层面给出提升与突破的新思路与抓手，使学员能全方位、立体化快速掌握所学知识。

课程收益

转变观念：认识财务转型对企业和个人发展的意义，从意识上主动接受并拥抱转型；

业财融合：打破业财壁垒，从源头上解决财务与业务的同频沟通、同力协作的难题，真正掌握财务、业务融合技能；

价值创造：从全价值链的各环节分析，掌握如何在业务运营过程中发挥财务价值；

将课堂知识内化形成一套自我的“业财融合思维体系”，使其课后能用于其岗位贡献，为企业创造价值。

课程对象：财务总监、财务经理、企业管理者，相关业务人员

课程大纲

第一讲：数智时代已到来，业财融合急需行动

一、 数智大背景下，“业财价值增值”引导财务转型

1.数智时代已到来

1）数字经济发展，重塑资本市场结构

2）电子专票与金税四期的应用推广

3）数智化变革背景：客户导向，边界融合，联通协同，决策高效

2. 数智时代财务BP新角色定位及职能

1）华为财经三大支柱

2） 业财融合之危——财务面临的“ABCD”

——ABCD的内容：人工智能、区块链、云计算、大数据

——数字化时代下ABCD对财务工作的影响

3）财务新角色与职能

案例：国内某头部家电制造企业H通过财务转型，提升财务管理能力并为企业创造价值

4） 业财融合的“驾驶舱”

视频引入：介绍“驾驶舱”“空间迷失”等概念，对照突出财务数据仪表盘引领业务航向避免偏航的重要性。

二、财务转型，业财需融合——“元—亨—利—通”业财融合能力模型

1. 元，开创性：业财融合开拓新的职能边界，增加新的业务内容

2. 亨，通畅性：打通业财壁垒，形成新的渗透型业财关系

3. 利,价值创造：财务立足业务的价值创造

4. 贞,可持续性：业财融合的实施产生正向价值，成为引发企业良性运转的序幕

第二讲：业财融合之“元”——突破边界,全方位价值链管理

一、破旧立新，创造财务新业务范围

1. 从粗放式经营管理到精细化管理

2. 从流程断点，信息壁垒到目标与流程统筹

3. 从打工者心态到经营者意识

4. 从标准化规模化到快速灵活应对市场变化

二、价值链上的财务赋能——与业务融合，共达目标

1. 投标报价——定价策略，毛利计算，对手分析，信用评级

2. 合同谈判——交货周期，付款条件，会有条款，混合销售等

3. 合同执行——成本控制，应收账款，资金监管，税收筹划等

4. 采购——历史价格，关联交易，资质审核等

5. 生产——库存管理，滚动预测，瓶颈分析等

6. 发货售后——装箱申报，现场调试，发货运输，货物保险等

7. 应收账款——账龄分析，坏账计提，保理业务等

模拟演练：销售回款与坏账分析

三、财务管理与业务融合的“点-线-面-体”

1. 点——各业务环节数据分析，业务单元节点分析管控等

2. 线——经营分析，流动性分析，利润分析等

3. 面——行业趋势分析，战略预算，投资并购成本分析，SWOT分析，鲨鱼图分析等

4. 体——战略规划，目标愿景制定等

第三讲：业财融合之“亨”——打通壁垒，建立渗透型业财新关系

一、如何做到与业务“同频”对话

视频小故事：赵括的纸上谈兵；土木堡之变及于谦的力挽狂澜

1. 信息收集——上前线掌握第一手资料

1） 销售部门的经营与财务分析

2） 增收二因分析模型，获客成本计算与销售漏洞模型分析

3） 产品价格风险与套期保值策略

视频引导+案例分析：青山公司在镍期货市场上的“栽跟头”与“爽文逆袭”

2. 业务变化——第一时间认识到战况变化

3. 管理决策——迅速做出基于实际的判断

二、构建共赢的伙伴关系

1. 倾听——花时间了解对方的问题和底层需求

2. 发现问题——提出问题—给出建议—反馈磨合

3. 达成共同目标——提高绩效，共同完成预算指标

4. 给业务的“面膜”——让业务自主、高效地配合

案例：业务早会案例

三、从卡诺模型切入业财融合

1. 财务服务的客观表现

2. 业务部门的满意度感受

案例：场景再现业务报销与财务争执的场面，让学员积极提出解决方案

四、“深潜”业务领域，用同频语言专业沟通

第四讲：业财融合之“利”——价值创造,财务赋能业务价值增值

一、本量利分析

1. 传统式损益表与贡献式损益表

1）边际贡献

2）经营性亏损VS费用性亏损

2. 盈亏平衡点的计算

3. 安全边际

工具：本量利工具

模拟演练：本量利工具的实操演练

讨论：无中生有的利润——只需要加大产量，而不需要做其他什么，就能增加利润，请问这是为什么？又该怎样设置经营者的业绩指标？

二、杜邦分析工具——层层拆解、了解转化财务指标本质

1. 二级拆解——反应融资结构

1）资产净利率的业务本质

2）权益乘数的业务本质

2. 三级拆解——反应经营效率

1）销售净利率的业务本质

2）总资产周转率的业务本质

3. 多级拆解——按业务实质分类归集

1）利润性模块分析

2）周转性模块分析

3）结构性模块分析

案例：某上市公司实际数据杜邦分析的敏感性测算

4. 将财务数据转化为业务指标

案例：某上市公司实际数据拆解转化

三、“CARE—DRIVE”模型

1. “CARE”模型

—— C—控制，A—分析，R—报告，E—评价

2. 分析的5个方向—“DRIVE” 模型

—— D—数据，R—风险，I—流程，V—价值,E—效率

案例：丰田库存成本分析——不一样的管理视角思维

第五讲：业财融合之“贞”——可持续性，正向价值引导良性运转

一、“工欲善其事，必先利其器”

1. 高效的数字化管理系统

2. 对接财务与业务系统，数据交互，资源共享

二、财务为经营决策提供支持

1. 财务影响业务经营的4个层面——数据结果、运营管控、数据结果、战略支持

2. “管理前置”——事前管控远胜于事后补救

3.  财务在“木桶理论”补板

4. “深潜”业务领域，用同频语言专业沟通确保一致

三、上承战略下管绩效的全面预算管理

1．以战略为导向，明确公司发展战略

2. 进行全面预算的组织体系和角色安排

3．进行全面预算编制

1）全面预算的编制流程

2）全面预算的编制方法

3）预算调整的触发点设置与调整策略

4. 预算执行的日常控制：预算差异分析与报告

分析讨论：全面预算编制过程中，如何与业务通力合作为企业创造更大价值？

四、风险管控下的企业才能走得长远

1. 嵌入式风险管控体系

2. 从合规管控向价值管控转移

3. 风险管理前置—从事后分子总到事前识别防范

4. COSO管理体系