从技术工匠到管理大拿——新任管理者的角色定位与转型

（版权课）

【课程背景】

继VUCA时代、BANI时代到数字化时代，到处充满着不确定性、变化性、无法理解、焦虑感……高速发展的且复杂多变的时代，企业要想获得持续的发展，除了要制定正确的战略决策外，另外一个重要的因素就是必须做好团队建设，企业间的竞争已经上升到了团队间竞争的层面、甚至是团队管理者竞争的层面。团队管理者的能力直接决定了团队的强弱、决定了竞争的成败、乃至企业的发展命运。

在企业成长发展的过程中，有越来越多的专业人员进入到管理领域。但是我们经常发现，很多刚走上管理岗位的专业人员并没有顺利完成角色转换、没有认识到管理者的职责，仍然以过去技术人员的习惯来管理团队，虽然职位晋升了，但整体工作效率/成果反而大不如前，甚至有明显下降，团队成员怨声载道，新任管理者也对个人能力产生怀疑、失去信心。通过分析我们发现，新任管理者普遍存在如下问题，例如：

过度关注细节、关注个人绩效，忽略了团队整体的绩效目标；

凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；

站在员工的层面沟通；

人到用时方恨少、抱怨下属能力不够；

不知道如何分派工作、如何设定绩效？

不知道为什么要培养员工以及如何培养员工？

不知道如何管理团队，更不知道如何确保你的团队不出差错

不知道如何激励员工，除了靠工资、奖金，其他方面束手无策……

上述诸多方面导致管理者自己疲惫不堪，团队整体目标也没有达成。结合上述管理者的诸多困惑和挑战，本课程主要聚焦从技术岗晋升到管理岗的新任管理者的两大维度能力提升（包括：角色定位与自我管理的知识与技能、下属团队的选育用留四个方面），提供可实操的方法论及工具、模板。通过大量的案例分析、团队共创、实操演练等多元化教学形式，手把手帮助学员掌握相关知识与技能，确保“听得懂，学得会，用得上”，帮助新任管理者快速适应角色要求、系统化的提升新任管理者的综合能力、平稳完成关键跨越--角色转换，以管理驱动团队运营效率，支撑部门和组织的绩效达成。

【课程收益】

1、认知层：

（1）意识到管理者转型错位的表现及误区；

（2）认识到从“技术”到“管理”转型的7个本质差异；

（3）掌握管理的定义、维度、目的；

（4）了解个人vs团队的区别，认识到管理者的核心是通过团队达成绩效目标；

（5）明确管理者的四个角色及对应职责；

（6）明确“管理者”管人、理事需要具备的8项能力；

2、工具层：掌握“管理者”8项核心能力提升的方法技巧

掌握“管好事”的4方面方法、技巧：

（1）P：目标管理：4个作用、1个原则、5个步骤；

（2）D：过程跟进：4个作用、2个方面、5个原则、5个步骤、9个注意事项、3大主要能力；

（3）C：问题分析与解决：4个步骤、9个方法

（4）A：复盘与优化：4个目的、4个误区、6个切入点、7个步骤

掌握“理顺人”的4方面方法、技巧：

（1）选：识人选人：4个方法

（2）用：分工授权：2个方法、5个步骤

（3）育：赋能培养：5个误区、5个方法

（4）留：激励保留：4个心理学原理、4个方法

3、结果层：

（1）课程结束时，结合学习到的知识技能、反思现有工作中存在的问题，找到待改善的问题点；

（2）课程结束时，能够使用学习到的技能，成功完成如下练习：

重新现有团队成员的目标进行制定；

成功完成一次表扬、批评、看到员工情绪、态度的变化；

针对现有团队的一个典型问题，找到真正的原因，并制定解决方案；

对现有项目或工作进展进行一次复盘，形成优化改进成果物；

对现有团队成员重新进行识别、分类；

成功完成一次工作的授权全流程；

针对现有团队每个人的特点，制定针对性的能力培养计划；

针对现有团队每个人的特点及需求情况，制定差异化的激励手段；

（3）课程结束后1周内，结合每个改善点的难易程度，制定优化改善计划，并执行；

（4）课程结束后1个月时，参照改善计划，对比现有情况与训前的情况，感受系统化管理能力提升的好处和效果；

【课程时长】

2-4天（6小时/天）

【课程特色】

1、落地性强：针对客户需求差异化定制课件，注重实际问题解决；

2、极强的实用性：30%的理论+40%的方法实操+30%的实例；

3、体验式学习：互动性强、幽默生动、氛围活跃；

4、杜老师独立研发的版权课程；

【课程对象】

1、有计划作为管理者储备的技术线核心员工；

2、从技术岗转型到管理岗的人群；

3、储备管理者、梯队后备人才；

4、晋升管理岗1-3年，但管理能力急需提升的人群；

【课程大纲】

第一讲：为什么成为管理者，绩效反而完不成了？角色转变的困境

团队活动：“管理者”吐槽大会（1）

1、从“技术”走上“管理”后的苦恼、挑战

角色扮演：忙“飞了”的管理者

2、从“技术”到“管理”角色转型的常见问题及后果

（1）事没干好

（2）人没管明白

（3）（最终导致）团队绩效无法达成

团队活动：“管理者”吐槽大会（2）关键词归类

3、从“技术”到“管理”角色转型的误区

（1）角色偏差

（2）官僚思维

（3）老好人综合症

（4）沟通失调

（5）管理团队想当然

（6）文化建设缺失

4、从“技术”到“管理”的“三线快攻”

第二讲：为什么团队绩效达不成？因为认知有偏差，第一线 – 认知线

团队活动：接手超市

1、“技术”与“管理”的7个本质区别

（1）从管“事”到管“人”

（2）从“发现问题”到“解决问题”

（3）从“好人”到“坏人”

（4）从“标准化”到“合理化”

（5）从“专才”到“通才”

（6）从“自己做”到“别人做”

（7）从“细节”到“全局”

第三讲：为什么团队绩效达不成？因为基础未打牢，第二线 – 知识线

1、管理的定义、维度、目的

2、管理者的四种角色、两大核心任务

3、管理者（梯队）的六个阶段

4、团队的作用、重要性

5、团队的定义、误区、5个发展阶段、绩效发展曲线

6、团队管理的6大原则

活动：6个匹配的学习活动

7、高绩效团队的特征：GRPI模型、管理者任督二脉模型©

自我测评：你是合格的管理者吗？

第四讲：为什么团队绩效达不成？因为能力有欠缺，第三线 – 能力线

团队共创：管理者需要具备的能力

管理者两个维度8项能力

（1）管事： 目标管理、过程管理、问题分析与解决、复盘

（2）理人：识人选人、分工授权、人才发展、激励保留

一、目标管理 上接战略下接绩效 

个体反思：每天的工作状态

团队活动：建筑狂人

全体心理测评：我的一生

1、目标的4个作用

实操演练：书写各自/团队的目标

视频案例分析：为什么目标没有实现

2、目标制定

（1）目标制定的3个常见问题、最主要误区

（2）目标的定义

（3）目标难以达成的原因

（4）好目标的SMART原则

改错：目标改错

（5）目标聚焦的3个原则

（6）目标的3个来源、4个层级

（7）目标“上接战略”的3个手段

（8）与下属设定目标的5步流程、4个原则

（9）目标落地的底层逻辑：吞象原则

3、目标分解

（1）目标分解的底层逻辑、矩阵式方向

（2）目标分解的方法

鱼骨图法、层级目标分解法、DOAM法、多叉树法、WBS法 、BSC法（平衡记分卡）实操演练：每个方法练习

（3）目标分解的原则、注意事项

（4）目标落地的方法：将“滞后性”目标调整为“引领性”目标

什么是引领性目标

设定引领性目标的3个原则

练习：将个人目标（滞后性目标）调整为引领性目标

4、将目标转为工作计划的方法

（1）什么是工作计划

（2）5W2H2R法、甘特图法

实操演练：使用不同的方法设定工作计划

5、目标调整

目标调整的2种情况、原则

6、目标管理（以上综述，总结出目标管理）

（1）目标管理的定义、过程、3个原则

（2）目标管理生态系统

7、小结

二、过程跟进 – 监控过程、保证结果

角色扮演：目标没有变成结果的原因

角色扮演：结果失控的原因

1、目标没有变成结果的4方面原因

2、过程跟进的4个作用

3、过程跟进解决的2方面问题

4、过程跟进的2个抓手、5个原则、9个注意事项

5、过程跟进的5个步骤

（1）收集信息：注意区分事实vs评价

（2）沟通评价（倾听、反馈、辅导的方法及实操练习）

（3）总结反馈（表扬、批评、反馈的方法及实操练习）

（4）可视化更新

（5）适当激励（3种常用激励方法）

6、过程跟进的方法

甘特图、RACI、PDCA、OGSM、定期会议、个体面谈

7、小结

三、问题分析与解决 – 寻根溯源、快速解决

1、问题的定义

2、问题3个类型及应对策略

恢复原状型、防范潜在型、追求理想型

3、问题解决的误区：错把现象当原因

4、问题解决的4步法

（1）理清问题（5Why法实操）

（2）分析问题（鱼骨图法、头脑风暴法实操）

（3）形成方案（5W2H2R法实操）

（4）做出决策

① 决策的误区、目的、制定决策的规则

② 决策的方法（利弊图、收益/实施难度矩阵、优先矩阵、权衡比较、MW法 --实操演练）

③ 决策后的行动、注意事项

5、小结

四、复盘与优化：总结教训、萃取经验

角色扮演：抓杯子

案例分析：业绩未达标的原因

案例分析：要不要奖励培训部门

1、复盘的3个好处

2、复盘的定义、4个类型

3、复盘的4个误区、4个目的、3个时机、6个切入点

4、复盘的底层逻辑、“微笑模型”— 双环流程

5、复盘 vs 行动学习、培训、绩效改进

6、复盘“大循环”的3个步骤

7、复盘“小循环”的4个步骤

案例练习：结合给定的案例，进行复盘步骤的梳理

（1）回顾评估：常见问题、关键活动、常用提问列表

案例分析：回顾评估阶段的问题

实操演练：重新进行“回顾评估”，对比前后差异

（2）分析反思：关键活动、常用提问列表、常用方法（5W2H1R、5why、头脑风暴、鱼骨图、世界咖啡、六顶思考帽）

案例分析：分析反思环节的问题

实操演练：重新进行“分析反思”，对比前后差异

（3）萃取提炼：关键活动、常用提问列表、萃取的底层逻辑、萃取四步法

实操演练：结合个人现阶段场景，进行经验萃取

（4）转化应用：关键活动、常用提问列表（行动计划表、RACI）

实操演练：结合模板设定个人转化行动计划

8、实施复盘的误区、注意事项

9、复盘过程的工具、模板、复盘画布

10、AAR复盘18条军规

11、复盘的四个延伸

案例赏析：宝洁的复盘过程

12、小结

五、识别人才 挖掘员工优势才干 

一、优势挖掘促执行 

小组讨论：为什么团队员工的执行力总是不尽如人意，原因是什么？ 

工具：能力三核模型（知识、技能、才干） 

应用场景：员工招聘，任务复盘VS能力复盘 

现场练习：做一次项目结束后的复盘 

1.能力三核的成长策略（迁移、竞争顺序、一专多能零缺陷） 

2.成就事件访谈 

两两练习：通过成就事件访谈问题，以他我视角进行能力反馈 

工具：成就事件访谈表 

工具：能力分析表 

工具：能力解释清单 

视频：我有一双小小手 

二、能力管理提效率 

1. 能力四象限及策略 

1）能力矩阵的两大维度：意愿度、胜任度 

2）能力矩阵的四象限：优势区、潜能区、退路区、盲区 

工具：可迁移技能分类 

现场练习：用能力矩阵梳理自己的能力结构 

3）不同象限采用相应管理策略 

优势区策略：精进外化 

潜能区策略：选定刻意练习 

退路区策略：重新定位组合 

盲区策略：躲避授权、认真面对 

现场练习：基于目前工作任务的能力四象限管理 

1）诊断当下工作状态 

2）了解过去发展阶段 

3）预测未来职业转换 

4）实现员工感受激励 

邻座交流：分享收获 

2. 管理者帮助员工制定下一步的能力提升策略 

1）通过员工任务分配谈话法，了解员工职业需要（成就感、成长感、安全感） 

2）通过工作任务分析谈话法，为员工发展核心能力，制定提升策略，激活员工为自己干活 

角色扮演现场练习：工作任务分析谈话法 

六、分工授权 人尽其职、物尽其用

角色扮演：神秘的TA

（一）工作分工

1、团队分工的8个常见苦恼/问题

2、团队分工的2个原则

3、有效分工的方法

（1）能力-意愿矩阵法

实操演练：针对现有团队员工，使用能力-意愿矩阵进行区分

（2）DISC法

实操演练：针对现有团队员工，使用DISC法进行区分

4、工作分工的维5个度/切入点

5、工作分工的工具、模板

实操演练：使用分工模板，复盘个人分工过程，找到改善点

6、工作分工的注意事项

7、综合案例练习：结合给定场景，进行分工实操

（二）授权委派

1、团队管理者常见的5个苦恼/问题

2、授权的6个好处、7个障碍

案例分析：张经理的故事

3、授权的8个误区

实操演练：感受授权过程的问题

4、授权的定义、特征、时机

5、授权的人群选择

能力-意愿矩阵法、DSIC法

6、授权的5个步骤

角色扮演：授权的步骤

（1）授权准备：任务、目标、目的

（2）授权人选择：意愿、能力、性格、绩效

（3）实施授权：内容、责权、资源、方法、标准、反馈

（4）适度跟进：三个跟进节点、辅导

（5）授权评估：复盘、评估、奖惩

实操演练：重新事实授权，对比前后的差异

7、授权的10个注意事项

案例分析：授权过程中容易出错的地方

8、小结

七、赋能培养 能力提升、梯队建设

实操演练+案例分析《问题是如何产生的》

1、团队用人困境

（1）遇事，无人可用

（2）有人，但达不到理想效果

（3）人走了，项目停滞

（4）人员能力跟不上企业发展速度，严重拖后腿

2、人才培养的5个常见误区

3、人才培养的好处

自我复盘：过往投入在人才培养的时间、精力、资源

4、影响个人绩效的三个方面：能力x意愿x支持

（1）什么是能力

（2）能力三核

（3）能力的三个维度

实操：识别“能力”要求

5、人才培养的前提：人才盘点

6、人才盘点的方法

能力-意愿矩阵法、人才9宫格法、盖洛普Q12、人员结构分析、胜任力模型、360测评……

7、人才培养需求的三种类型

8、人才培养能解决的三类问题：ASK模型

9、人才培养的方法

① 能力-意愿矩阵法

实操演练：针对现有团队员工，结合能力-意愿矩阵的分布，制定差异化培养方案；

② 人才九宫格法

实操演练：针对现有团队员工，结合九宫格法的分布，制定差异化培养方案；

10、人才培养的步骤：GROW模型

11、小结

八、激励保留 激发员工内驱力

1、人员管理的XY理论

2、管理者常见的7个问题/误区

3、员工缺少激励的4个主要表现

4、激励的5个主要作用

5、激励的4个心理学底层逻辑

（1）马斯洛需求层次理论

实操演练：针对现有团队员工，结合所处马斯洛层次的分布，制定差异化激励方案；

（2）赫茨伯格双因素理论

实操演练：针对现有团队员工，结合各自所处因素通道的分布，制定差异化激励方案；

（3）职场价值观理论

实操演练：针对现有团队员工，结合每个人价值观的关注点，制定差异化激励方案；

（4）DISC理论

实操演练：针对现有团队员工，结合DISC四种类型的分布，制定差异化激励方案；

6、常见的15种激励方式

7、成本最低、最有效的7个激励方法

8、激励设计的3种类型（物质激励、精神激励、机会激励）、注意事项

9、激励设计的5个原则

10、激励设计的4个步骤

综合练习：结合团队人员差异化情况设计激励方案

综合练习、总结回顾、行动计划