《 “管事、理人”两手抓，两手都要硬》

管理者的8项修炼

【课程背景】

继VUCA时代、BANI时代到数字化时代，到处充满着不确定性、变化性、无法理解、焦虑感……高速发展的且复杂多变的时代，企业要想获得持续的发展，除了要制定正确的战略决策外，另外一个重要的因素就是必须做好团队建设，企业间的竞争已经上升到了团队间竞争的层面、企业战略目标的实现需要依托于团队绩效，即：成员的能力与素质。团队管理者的能力直接决定了团队的强弱、决定了竞争的成败、乃至企业的发展命运。

任正非曾说过：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是华为的核心竞争力。”

如何培养企业的管理者，如何最大程度发挥管理者的团队管理能力，提升团队绩效，助力企业目标的达成，是每个企业都在关注、越来越重视、且投入大量成本希望提高的话题。

然而，在企业实际的管理工作中，我们发现管理者存在或多或少的如下管问题，导致团队绩效受到影响、管理者自己苦不堪言。这个时候管理者会习惯性的把责任归结于员工，其实，根本问题是管理者自身的能力不足，不懂得如何赋能团队：

角色混乱：各层团队管理者的大部分时间都在处理下一层员工的事务性、救火性的工作，而投入到真正团队管理的时间却寥寥无几；

风格不当：管理者不明/无法使用或调试合适的管理风格进行管理，导致团队士气低下、成员流失；

凝聚力弱：团队协作不配合、不抱团、没有团队意识，执行力差；

目标不明：团队成员对于目标或任务的理解存在偏差，影响团队绩效达成的效果；

沟通不顺：信息传递不畅或不准确、员工接受任务推三阻四，导致团队间合作、协调困难；

不知有才：不能有效识别团队下属的个性、风格、能力，人岗不匹配，无法发挥团队合力，1+1<2，甚至=0；

不懂育才：未结合团队成员能力特征，提供合理/必要的发展机会/平台以锻炼/提升成员的知识与技能，导致下属的工作总是不能胜任工作，团队执行力低。员工要么安于现状、选择躺平；要么离职、另谋高就。

不懂授权：团队管理者忙的焦头烂额，下属员工“悠闲自得”，按点下班。更严重的是，管理者苦不堪言，下属的能力却永远得不到锻炼和提升，团队绩效持续降低；

缺少激励：未能进行合理/必要的激励手段，导致团队成员因缺乏动力和激励，导致员工对工作失去兴趣、没有动力、责任心不够，影响工作表现；

稳定性差：团队不稳定、凝聚力差，招不来人，留不住人，新人离职率高；

……

因此，《管理者的8项修炼》课程应运而生，旨在帮助管理者系统地提升自身综合素质，从“人”和“事”两个常规管理动作出发，通过系统化的方法论、丰富多样的案例分析、可实操的步骤方法、配套使用的表格模板等多手段途径，帮助管理者能够游刃有余地应对复杂多变的管理情境，为企业打造坚实的领导核心，推动企业在激烈的市场竞争中稳健前行、持续发展壮大。

【课程收益】

通过培训，帮助参训学员（管理者）：

1、认知层：

（1）认识到管理的误区、本质；

（2）理清管理不好的真因、管理的真正含义、职能；

（3）掌握管理的6大原则、“高绩效团队”的4个重要特征；

2、工具层：

掌握“管好事”的“任脉循环”4方面方法、技巧：

（1）P：目标管理：4个作用、1个原则、5个步骤；

（2）D：过程跟进：4个作用、2个方面、5个原则、5个步骤、9个注意事项

（3）C：问题分析与解决：4个步骤、9个方法

（4）A：复盘与优化：4个目的、4个误区、6个切入点、7个步骤

掌握“理顺人”的“督脉循环”4方面技能：

（1）选：识人选人：4个方法

（2）用：分工授权：2个方法、5个步骤

（3）育：赋能培养：5个误区、5个方法

（4）留：激励保留：4个心理学原理、4个方法

3、结果层：

（1）课程结束时，结合学习到的知识技能、反思现有工作中存在的问题，找到待改善的问题点；

（2）课程结束后1周内，结合每个改善点的难易程度，制定优化改善计划，并执行；

（3）课程结束后1个月时，参照改善计划，对比现有情况与训前的情况，感受系统化管理能力提升的好处和效果；

【课程特色】

1、落地性强：针对客户需求差异化定制课件，注重实际问题解决；

2、极强的实用性：30%的理论+40%的方法实操+30%的实例；

3、体验式学习：互动性强、幽默生动、氛围活跃；

【课程对象】

1、企业中/基层管理者；

2、从技术岗转型到管理岗的人群；

3、储备管理者、梯队后备人才；

【课程时长】

2-6天（6小时/天）

【课程大纲】

第一部分、为什么你的管理很吃力？

吐槽大会：团队管理者现状

案例分析：为什么我这么累？

1、管理者的角色三大误区

（1）角色认知方面

① 定位误区：超级员工 vs 甩手掌柜

② 职权混淆：过度授权 vs 权力紧握

（2）人际关系方面

① 亲疏有别：拉帮结派 vs 冷漠鼓励

② 缺乏沟通：充耳不闻 vs 闷声做事

（3）管理行为方面

① 盲目决策：个人专断 vs 犹豫不决

② 监督失当：过渡监督 vs 缺乏监督

2、管理者的4大角色

（1）对上：代表部属，辅助上级

（2）对下：代表组织或上层管理者，管理资源（人等组织资源）

（3）同级：代表本部门的立场，立足整体进行担当和协同

（4）对外（客户）：代表组织和企业，彰显影响，整合资源（供应商、客户、同行）

3、管理的定义、维度、目的

活动：一心三用

4、团队管理的本质：管人理事 vs 管事理人

5、团队管理的终极目的/管理者的核心职责

实操演练：团队管理的原则

6、团队管理的6项原则

7、团队管理的五维模式

8、管理 vs 领导

第二部分、如何提升管理能力？管理者的8项修炼

1、管理者的8项修炼概述

（1）“管事”的4项修炼：目标管理、过程管理、问题分析与解决、复盘与优化

（2）“理人”的4项修炼：选人识人、分工与授权、人才培养、激励与保留

第一讲：目标管理

个体反思：每天的工作状态

团队活动：建筑狂人

全体心理测评：我的一生

1、目标的4个作用

实操演练：书写各自/团队的目标

视频案例分析：为什么目标没有实现

2、目标制定

（1）目标制定的3个常见问题、最主要误区

（2）目标的定义

（3）目标难以达成的原因

（4）好目标的SMART原则

改错：目标改错

（5）目标聚焦的3个原则

（6）目标的3个来源、4个层级

（7）目标“上接战略”的3个手段

（8）与下属设定目标的5步流程、4个原则

（9）目标落地的底层逻辑：吞象原则

3、目标分解

（1）目标分解的底层逻辑、矩阵式方向

（2）目标分解的方法

鱼骨图法、层级目标分解法、DOAM法、多叉树法、WBS法 、BSC法（平衡记分卡）实操演练：每个方法练习

（3）目标分解的原则、注意事项

（4）目标落地的方法：将“滞后性”目标调整为“引领性”目标

什么是引领性目标

设定引领性目标的3个原则

练习：将个人目标（滞后性目标）调整为引领性目标

4、将目标转为工作计划的方法

（1）什么是工作计划

（2）5W2H2R法、甘特图法

实操演练：使用不同的方法设定工作计划

5、目标调整

目标调整的2种情况、原则

6、目标管理（以上综述，总结出目标管理）

（1）目标管理的定义、过程、3个原则

（2）目标管理生态系统

7、小结

第二讲：过程跟进

案例分析，要不要给员工奖励？

1、过程跟进的必要性

角色扮演：目标没有变成结果的原因

角色扮演：结果失控的原因

2、目标没有变成结果的4方面原因

3、过程跟进的4个作用

4、过程跟进解决的2方面问题

5、过程跟进的2个抓手、5个原则、9个注意事项

6、过程跟进的5个步骤

（1）收集信息：注意区分事实vs评价

（2）沟通评价（倾听、反馈、辅导的方法及实操练习）

（3）总结反馈（表扬、批评、反馈的方法及实操练习）

（4）可视化更新

（5）适当激励（3种常用激励方法）

6、过程跟进的方法

甘特图、RACI、PDCA、OGSM、定期会议、个体面谈

7、小结

第三讲：问题分析与解决

1、问题的定义

2、问题3个类型及应对策略

恢复原状型、防范潜在型、追求理想型

3、问题解决的误区：错把现象当原因

4、问题解决的4步法

（1）理清问题（5Why法实操）

（2）分析问题（鱼骨图法、头脑风暴法实操）

（3）形成方案（5W2H2R法实操）

（4）做出决策

① 决策的误区、目的、制定决策的规则

② 决策的方法（利弊图、收益/实施难度矩阵、优先矩阵、权衡比较、MW法 --实操演练）

③ 决策后的行动、注意事项

5、小结

第四讲：复盘与优化

角色扮演：抓杯子

案例分析：业绩未达标的原因

案例分析：要不要奖励培训部门

1、复盘的3个好处

2、复盘的定义、4个类型

3、复盘的4个误区、4个目的、3个时机、6个切入点

4、复盘的底层逻辑、“微笑模型”— 双环流程

5、复盘 vs 行动学习、培训、绩效改进

6、复盘“大循环”的3个步骤

7、复盘“小循环”的4个步骤

案例练习：结合给定的案例，进行复盘步骤的梳理

（1）回顾评估：常见问题、关键活动、常用提问列表

案例分析：回顾评估阶段的问题

实操演练：重新进行“回顾评估”，对比前后差异

（2）分析反思：关键活动、常用提问列表、常用方法（5W2H1R、5why、头脑风暴、鱼骨图、世界咖啡、六顶思考帽）

案例分析：分析反思环节的问题

实操演练：重新进行“分析反思”，对比前后差异

（3）萃取提炼：关键活动、常用提问列表、萃取的底层逻辑、萃取四步法

实操演练：结合个人现阶段场景，进行经验萃取

（4）转化应用：关键活动、常用提问列表（行动计划表、RACI）

实操演练：结合模板设定个人转化行动计划

8、实施复盘的误区、注意事项

9、复盘过程的工具、模板、复盘画布

10、AAR复盘18条军规

11、复盘的四个延伸

案例赏析：宝洁的复盘过程

12、小结

第五讲：识人选人

团队测评：团队成员评分

案例分析：《张师傅的无奈》、下属不好管的原因

1、下属管理不好的6方面原因

2、识人的方法

（1）能力-意愿矩阵法

实操演练：针对现有团队员工，使用能力-意愿矩阵进行区分

（2）人才九宫格法

实操演练：针对现有团队员工，使用九宫格法进行区分

（3）员工价值金字塔法

实操演练：针对现有团队员工，使用金字塔法进行区分

（4）DISC法

实操演练：针对现有团队员工，使用DISC法进行区分

D、I、S、C四种类型性格特点、优劣势、行为倾向

第六讲：分工授权

角色扮演：神秘的TA

（一）工作分工

1、团队分工的8个常见苦恼/问题

2、团队分工的2个原则

3、有效分工的方法

（1）能力-意愿矩阵法

实操演练：针对现有团队员工，使用能力-意愿矩阵进行区分

（2）DISC法

实操演练：针对现有团队员工，使用DISC法进行区分

4、工作分工的维5个度/切入点

5、工作分工的工具、模板

实操演练：使用分工模板，复盘个人分工过程，找到改善点

6、工作分工的注意事项

7、综合案例练习：结合给定场景，进行分工实操

（二）授权委派

1、团队管理者常见的5个苦恼/问题

2、授权的6个好处、6个障碍

案例分析：张经理的故事

3、授权的8个误区

实操演练：感受授权过程的问题

4、授权的定义、特征、时机

5、授权的人群选择

能力-意愿矩阵法、DSIC法

6、授权的5个步骤

角色扮演：授权的步骤

（1）授权准备：任务、目标、目的

（2）授权人选择：意愿、能力、性格、绩效

（3）实施授权：内容、责权、资源、方法、标准、反馈

（4）适度跟进：三个跟进节点、辅导

（5）授权评估：复盘、评估、奖惩

实操演练：重新事实授权，对比前后的差异

7、授权的10个注意事项

案例分析：授权过程中容易出错的地方

8、小结

第七讲：赋能培养

实操演练+案例分析《问题是如何产生的》

1、团队用人困境

（1）遇事，无人可用

（2）有人，但达不到理想效果

（3）人走了，项目停滞

（4）人员能力跟不上企业发展速度，严重拖后腿

2、人才培养的5个常见误区

3、人才培养的好处

自我复盘：过往投入在人才培养的时间、精力、资源

4、影响个人绩效的三个方面：能力x意愿x支持

（1）什么是能力

（2）能力三核

（3）能力的三个维度

实操：识别“能力”要求

5、人才培养的前提：人才盘点

6、人才盘点的方法

能力-意愿矩阵法、人才9宫格法、盖洛普Q12、人员结构分析、胜任力模型、360测评……

7、人才培养需求的三种类型

8、人才培养能解决的三类问题：ASK模型

9、人才培养的方法

① 能力-意愿矩阵法

实操演练：针对现有团队员工，结合能力-意愿矩阵的分布，制定差异化培养方案；

② 人才九宫格法

实操演练：针对现有团队员工，结合九宫格法的分布，制定差异化培养方案；

10、人才培养的步骤：GROW模型

11、小结

第八讲：激励保留

1、人员管理的XY理论

2、管理者常见的9个问题/误区

3、员工缺少激励的4个主要表现

4、激励的6个主要作用

5、激励的4个主要方式

（1）物质激励

① 物质激励的5个误区

② 4种主要的物质激励

两个案例赏析：不同形式的激励表现

（2）精神激励

① 常见的精神激励

② 精神激励的6个注意事项

③ 精神激励的底层逻辑：投资情感账户

④ 向员工账户投资的4个方式

案例赏析：4种方式的差异

（3）机会激励

① 机会激励的常见方式

② 机会激励的注意事项

（4）正负激励

① 正负激励的主要内容

② 正负激励的关键点

6、全面薪酬体系概述

7、激励的6个原则、心理学原理

8、为什么激励无效？不了解员工的真实需求

9、差异化激励设计的4个方法

（1）马斯洛需求层次理论

实操演练：针对现有团队员工，结合所处马斯洛层次的分布，制定差异化激励方案；

（2）赫茨伯格双因素理论

实操演练：针对现有团队员工，结合各自所处因素通道的分布，制定差异化激励方案；

（3）职场价值观理论

实操演练：针对现有团队员工，结合每个人价值观的关注点，制定差异化激励方案；

（4）DISC理论

实操演练：针对现有团队员工，结合DISC四种类型的分布，制定差异化激励方案；

10、激励不发挥作用的情况

综合练习：结合团队人员差异化情况设计激励方案

总结回顾

综合练习、总结回顾、行动计划