《PDCA管理闭环与领导力跃迁》

从业务专家到战略执行者的角色蜕变

【课程背景】

从业务专家到团队领导者，管理者常面临以下困境：

管理角色模糊：想从专家转型为管理者，但缺少对高价值工作及角色定位的清晰认知；

战略解码失效：中长期规划难以拆解为可执行目标，团队忙于日常却偏离战略核心；

团队动能不足：员工能力缺乏信心不足，被动执行缺少目标感，责任意识淡薄。

本课程将帮助管理者理解业务专家与管理者的核心差异，清晰管理者岗位职责、关键任务和角色定位，以PDCA管理闭环为核心，通过定目标与追过程，帮助员工理清方向，确保目标到执行的一致性；通过给辅导、做反馈与常激励，赋能员工成长，激发内动力，打造高执行力团队。 

【课程收益】

1.全面理解管理者的岗位职责、关键任务和角色定位，明确管理者与业务骨干的差异；

2.运用目标制定的M-SMART原则、目标构成五要素及价值分析法，设定高质量目标；

3.理解上下级目标承接关系，学会使用目标拆解工具OGCSMR制定短中期工作规划；

4.明确计划制定的“三到”原则，将任务拆解到人、天及过程检查点，预防风险提前干预；

5.理解任务跟进的重要性，通过4C检查法跟进员工PDCA执行过程，确保高质量交付；

6.了解新员工辅导需求及绩差员工问题识别方法，掌握不同知识的差异化辅导方式与方法； 

7.知晓激励原理与激励体系构成，理解日常激励的重要性，掌握16种日常激励方法。

【课程特色】

1.自主版权内容，自研方法工具OGCSMR®、AARTD®等，内容新颖独特，工具实用落地；

2.借鉴工作坊模式，聚焦真实问题与挑战，侧重“做中学”，互动丰富多样，课堂气氛活跃。

【课程对象】

本课程适用于企业带团队的中基层管理者

【课程时长】

2天，6小时/天

【课程大纲】

第一天  角色认知与目标管理

第一单元：管理者角色认知

1.什么是管理：通过他人拿结果

2.业务骨干与管理者的区别

1)管理者除了管人、管事，还要管协同和优先级

2)管理者最重要的核心角色是教练

3)管理者的成就感来自帮助团队成功

3.管理者五大角色定位

4.管理者工作职责及关键任务

1)职责一：业务管理——关注结果也关注过程

2)职责二：团队管理——关注人员也关注团队

3)职责三：协同管理——造土壤是提升组织能力的关键

4)职责四：优先级管理——有效配置资源发挥最大价值

第二单元：目标管理

1.目标的设定——高质量目标能激发员工目标感

1)目标制定的原则

①讨论：好的目标VS不好的目标

管理者之痛——

目标太高根本完不成

时间太紧根本完不成

临时任务太多根本完不成

目标变来变去，员工总抱怨

缺少激励机制，员工没动力

②目标制定原则——不仅仅是SMART

2)高质量目标的构成

①目标构成五要素

②案例：正确目标示范

③演练：错误目标分析

3)目标制定挑战——如何识别衡量指标

①衡量指标设定六方向

②目标的三个层次

③如何提炼衡量指标

a.职能部门之痛

——目标难以量化

b.工具：价值分析法

c.案例：使用价值分析法提炼衡量指标

④全局思考六维度

⑤价值提炼六方向

⑥案例：衡量指标提炼

4)目标制定常见错误

——执行力不佳最主要的原因来自目标错误

5)练习：复盘近期重要工作目标

2.目标的拆解——寻找目标达成的最佳路径

1)视频案例：制胜关键

2)目标拆解的目的

3)上下级目标承接关系

——为什么有时侯上级的KPI定了，自己的KPI却写不出来？

——为什么有时侯自己的KPI定了，却很难拆解到下级？

4)目标拆解方法

①方法：OGCSMR®介绍

②工具：目标拆解表

③案例分析：目标拆解错在哪

5)目标拆解关键

①KSF与KPI提炼

a.案例：哪种方式更可控

b.什么是KSF与KPI

c.提炼KSF的四种方法

d.案例分析：正确KSF与错误KSF

②差距分析

a.案例：为什么一定要做差距分析

b.方法：差距分析五步骤

c.工具：差距分析表

d.案例：差距分析

3.计划的制定——将团队目标拆解到个人

1)计划制定的“三到”原则：到人、到天、到控制点

①到人

a.案例分析：目标值设定是否合理

b.目标值设定原则与来源

c.员工目标值设定

新员工目标值设定策略

老员工目标值设定策略

d.案例：某大厂新老员工指标设定

②到天

a.月目标拆解到周/日的两种方法

b.案例：目标拆解到天

③到控制点

a.案例分析：计划有啥问题

b.方法：控制点梳理七步法

c.案例：某业务计划及控制点

2)计划构成与检查

①计划构成十要素

②计划检查的QQCTR模型

3)计划制定常见错误

4.执行的跟进

1)执行跟进的4C检查法

2)执行跟进的三个关键

第二天 辅导、激励与绩效面谈

第三单元：员工辅导

1.高效辅导四原则

1)干啥学啥：基于工作任务场景规划辅导内容

2)缺啥补啥：从绩效差距出发规划辅导内容

3)以考促学：建立知识库，推动自我学习

4)学习闭环：做前学、做中学、做后学（OJT）

2.五种常用辅导工具

1)技能辅导——导师式辅导

①工具一：16字箴言——辅导流程

a.16字箴言辅导流程

b.16字箴言操作要领

②工具二：3WCP®——辅导内容

a.视频案例：新技能讲解

b.3WCP®讲解流程及内容构成

c.给经验还要给方法——为什么员工学了之后，不会举一反三

d.给方法还要给工具——为什么明明说了，员工还是会做错

2)经验辅导——教练式辅导

①工具三：引导式复盘

②视频案例：生气的老张

③什么引导式复盘

④引导式复盘的五大特点

⑤引导式复盘与16字箴言的区别

⑥工具：AARTD®复盘五步法（独创）

⑦引导式复盘常用三种提问方式

⑧引导式复盘原则——不要过快支招

⑨案例分享：审核未通过

⑩情景演练：新人不会沟通

3)反馈辅导

①工具四：正反馈（表扬）

a.正反馈的目的与原则

b.正反馈工具及案例：SAIL等

c.练习： SAIL赞美法

②工具五：建设性反馈（批评）

a.案例分析：看不懂的方案

b.建设性反馈的目的与原则

c.建设性反馈工具及案例：BEST等

d.批评后如何恢复关系

e.练习：将批评修改成建设性反馈

③辅导中的常见错误与误区

3.员工辅导常用工具

第四单元：日常激励

1.人为什么努力工作

1)激励理论模型：ABCD四力模型、盖洛普Q12

2)敬业度关键影响因素

3)新生代员工激励动因

4)激励体系构成四维度

2.日常激励的16种方法

1)视频案例：让人敬佩的领导

2)日常激励的16种方法

3.激励的24字方针

4.常见激励错误与误区

第五单元：绩效面谈

1.案例分析：糟糕的绩效面谈

2.绩效面谈的CFR原则

3.面谈前准备事项

4.绩效面谈七步法

5.绩效反馈内容与技巧：绩优、合格、绩差员工

6.问题员工沟通技巧

1)如何应对员工找借口或爱抱怨

2)如何应对员工只听不说

3)如何应对员工质疑

课程重点回顾与答疑

课前准备： 

课前调研（建议至少提前一周调研，以调整课程重点及案例）

讲师提供学员调研问卷，甲方组织调研 

讲师提供课前作业模版，甲方协助发放与收集