《高绩效团队打造》

【课程背景】

本课程将帮助管理者识别团队绩效不佳的根本原因，明确影响团队绩效的关键因素，通过定目标、分任务、追过程、给辅导、常激励五项核心任务，聚焦目标管理、过程管理及执行跟进三个核心管理环节，确保从目标到执行的一致性，帮助团队理清方向，赋能成长，激发员工内动力，打造高绩效团队。 

【课程收益】

1.识别常见绩效不佳问题及根本原因，掌握绩效问题诊断四步法；

2.明确目标制定的M-SMART原则及构成五要素，掌握目标拆解工具OGCSMR®；

3.了解提前制定与对齐计划的重要性，知晓计划制定“四到”及构成十要素；

4.了解任务分配的意义与方法，合理选人用人，通过授权培养与激励下属，激发员工自驱力； 

5.理解任务跟进的重要性，掌握4C检查法跟进员工执行过程的各关键点，确保高质量交付；

6.识别下属绩效辅导不同需求，掌握知识、技能、经验的差异化辅导方法及反馈面谈技巧； 

7.知晓激励原理，掌握动机、信心、承诺的激励方法，帮助员工规划职业发展，建立信心。

【课程特色】

1.独家版权课程，萃取知名企业管理经验、方法及场景案例，内容新颖独特，工具实用落地；

2.聚焦真实问题与挑战，借鉴工作坊模式，侧重“做中学”，互动丰富多样，课堂气氛活跃。

【课程对象】

本课程适用于企业带团队的中基层管理者

【课程时长】

1-3天，6小时/天

【课程大纲】

第一单元：绩效不佳的原因

1.案例分析：讨论：员工绩效不佳原因

2.绩效问题诊断的四个层次

3.高绩效团队打造的两个闭环

1)目标管理闭环——确保在正确的时间做正确的事

2)过程管理闭环——确保员工PDCA每一步执行到位

4.高绩效团队打造六项核心任务

——定目标、分任务、追过程、给辅导、常激励、跟支持

第二单元：定目标

1.目标的价值

1)岗位目标的三个来源与作用

①挑战1：员工不主动提出高目标

②挑战2：员工缺少目标感

③挑战3：如何打破部门墙

2)岗位目标的三大构成

3)目标的四大价值

①目标是战略落地工具——上下同欲

②目标是自我承诺结果——自驱激发

③目标是组织协同工具——左右协同

④目标是资源配置手段——力出一孔

2.目标的设定

1)案例：新接重要工作

2)目标制定的M-SMART原则

3)高质量目标制定五要素

4)目标制定的两个难点

①衡量指标六维度

②目标之价值提炼

a.案例：衡量指标调整

b.价值之重要性——目标的三个层次

c.价值提炼方法

d.价值提炼六方向

③案例分析：目标错误

5)演练：优化近期重要工作目标

3.目标的拆解——找到目标达成的最佳路径

1)视频案例：锦州战役

2)目标拆解的目的

3)上下级目标承接关系

——为什么有时自己的KPI定了，却很难拆解到下级？

4)目标拆解方法

①方法：OGCSMR®介绍

②步骤：目标拆解七步法

③工具：目标拆解表

④案例分析：目标拆解错在哪

5)目标拆解的两个难点

①KSF与KPI提炼

a.什么是KSF与KPI

b.提炼KSF的四种方法

c.案例分析：正确KSF与错误KSF

②差距分析

a.方法：差距分析五步骤

b.工具：差距分析表

c.案例：差距分析

6)目标拆解常见错误与误区

7)复盘：近期重要工作目标拆解

4.计划的制定——将团队目标分解到员工

1)案例分析：哪种方式更可控

2)计划制定的“三到”原则

3)计划制定方法

①到人

指标值设定原则

指标值设定方法

②到天

时间规划的两种策略

③到控制点

任务分解五步骤

案例：销售任务分解

工具：任务分解表

4)计划制定十要素

5)计划制定常见问题与误区

6)复盘：近期重点工作计划

第三单元：追过程

1.任务跟进的重要性——员工执行力重要保障

2.任务跟进的4C检查法及过程跟进重点

3.任务跟进常用抓手与节奏

1)三报：日报、周报、季报

2)四会：晨会、夕会、周会、季会

4.案例：某大厂销售经理如何实现任务跟进闭环

5.任务跟进的八个“凡是”

第四单元：分任务

1.案例：选谁合适

2.任务分配的目的

——通过分任务来培养人或激励人

3.任务分配四要素

1)授权风险

①能力需求

②资源需求

③风控需求

④授权分析——自己干还是可授权

a.可授权的工作

b.不可授权的工作

2)用人规划

①识别关键人才——如何识别人才？

②参考人员管理计划——培养还是激励？

③工具：九宫格、关键人才管理计划

3)绩效准备度

①员工绩效准备度构成

②不同绩效准备度员工分工策略

4)时间饱和度

5)选人常见错误与误区

第五单元：给辅导

1.为什么要辅导下属——管理者的核心角色是教练

1)人是组织最重要的资产，也是最重要的产品

2)管理者用人，领导者培养人

3)用人来做事，再通过事来培养人

——借假修真、借事修人、借人修己

2.因人而异的辅导

1)案例分析：新人小张——能力不行不仅仅需要的是辅导

2)不同绩效准备度员工培养与发展策略

3)关键人员培养方式：绩优、高潜、合格、绩差

3.辅导方案设计

1)工作忙，没时间辅导下属怎么办

——高效辅导下属的三种形式

2)辅导方案设计三原则

①干啥学啥：基于岗位工作任务规划学习主题

a.流程：学习主题规划四步法

b.方法：岗位任务拆解

c.工具：XX岗位专业能力培养课题表

d.团队共创：岗位任务拆解

②缺啥补啥：从绩效差距出发分析学习需求

a.流程：绩效差距分析五步法

b.工具：员工辅导表

c.案例分析：绩差新员工小张

③学习闭环：做前学、做中学、做后学

a.学习闭环：“五有一常”

b.案例1：某大厂新人培养方案

c.案例2：某大厂新人入职大礼包

3)工具：员工培养计划表

4.辅导方法与工具

1)五种常用辅导工具及应用场景比较

2)技能辅导——导师式辅导

①工具一：16字箴言——辅导流程

a.16字箴言辅导流程

b.16字箴言操作要领

②工具二：3WCPTM（独创）——辅导内容

a.情景模拟：新技能讲解

b.3WCPTM讲解流程及内容构成

c.给经验还要给方法——为什么员工学了之后，不会举一反三

d.给方法还要给工具——为什么明明说了，员工还是会做错

e.演练：新技能辅导

3)经验辅导——教练式辅导

①工具三：引导式复盘

②视频案例：生气的老张

③什么引导式复盘

④引导式复盘的五大特点

⑤引导式复盘与16字箴言的区别

⑥工具：AARTD®复盘五步法（独创）

⑦引导式复盘常用三种提问方式

⑧引导式复盘原则——不要过快支招

⑨案例分享：审核未通过

⑩情景演练：新人不会沟通

4)反馈辅导

①工具四：正反馈（表扬）

a.正反馈的目的与原则

b.正反馈工具及案例：SAIL等

c.练习： SAIL赞美法

②工具五：建设性反馈（批评）

a.案例分析：看不懂的方案

b.建设性反馈的目的与原则

c.建设性反馈工具及案例：BEST等

d.批评后如何恢复关系

e.练习：将批评修改成建设性反馈

第六单元：常激励

1.人为什么努力工作

1)激励理论模型：ABCD四力模型、盖洛普Q12

2)敬业度关键影响因素

3)激励体系构成四维度

2.日常激励方法与原则

1)视频案例：让人敬佩的领导

2)日常激励的14种方法

3)激励的24字方针

3.六种常用激励方法

1)愿景激励

①案例：员工缺少工作热情

②设定目标的GROW模型

③使用GROW模型帮助新人制定职业规划

2)任务激励

①案例：不思进取的老员工

②任务沟通中的常见错误

③任务沟通与执行结果的四层影响关系

④任务沟通五步法（wwhha）

⑤如何应对员工拒绝与推诿

⑥员工为什么不愿意接受高目标

3)讲WHY

①别人为什么愿意听你的——黄金圈法则

②如何让员工有动力：讲WHY三原则

③讲WHY要因人而异：价值观六层模型

④激发员工目标感的TSCQAB模型

⑤练习：用TSCQAB模型讲WHY

⑥演练：如何分配及沟通任务

4)授权激励

①构成领导风格的两类行为：工作行为+关系行为

②常见四种领导风格行为特点

③常见四种领导风格优缺点分析

④不同绩效准备度与领导风格匹配策略

——新员工、绩差、不思进取老员工、绩优、高潜

⑤演练：为团队成员匹配领导风格

5)信心激励

①视频案例：团队士气低落

②帮助员工建立信心的关键点

6)绩效面谈

①持续性绩效反馈的重要性

②工具：CFR模型

③CFR的构成与作用

④CFR沟通原则与流程

⑤绩效面谈流程与技巧：绩优、合格、绩差

⑥如何应对员工爱抱怨或找借口

4.00后激励策略

1)案例 ：00后管理挑战

2)00后要什么

3)00后激励策略

5.常见激励错误与误区

课程重点回顾与答疑（10min）

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课前准备： 

课前调研（建议至少提前一周调研，以调整课程重点及案例）

讲师提供学员调研问卷，甲方组织调研 

讲师提供课前作业模版，甲方协助发放与收集