《管理基本功》--新晋管理者七个基本管理动作

【课程定位】

本课程专为新晋基层管理者设计，旨在完成从“业务能手”到“基层主管”的关键转身。重塑管理认知；以“开门七件事”为实战框架，固化管理动作。系统解决新人管理者“不会想、不敢管、做不好”的痛点，实现思维与技能的双重筑基。

【课程收益】

1. 树立“通过他人成事”的责任意识，明确管理者的价值贡献；

2. 掌握“从盘点到改进”的七个管理闭环，拥有清晰的工作日历与工具箱；

3. 运用“检查、面谈、例会”等核心动作，有效跟进任务与激发团队；

4. 养成“要事优先与复盘迭代”的习惯，提升团队整体效率与绩效；

实现从“被动应对”到“主动驱动”的转变。

【上篇】：管理思维：思考路径优化

1.管理的基本逻辑：管理是通过他人完成任务，管理是收到，不是目的；

2.核心责任是贡献价值，而非行使权力，以结果导向看过程行为；

3.市场导向做经营，以经营导向做管理，管理是为经营服务的；

4.理解高效组织运营：三层次九变量；不同层级，管理关注点不同；

5.管理基本体系框架：领导上下管人，流程横向管事；

6.管理责任：下属犯错，领导担责受罚，说明管理行为是无效的；

7.高效习惯：要事优先与任务推进的管控，从事后到事前；

8.管人关注理解认同，管事关注标准和效率，管人与管事相结合；

【下篇】：管理行为：七个管理动作

动作一、盘点：清家底，明起点，告别手忙脚乱；

1.核心痛点： 刚上任，事情多又杂，不知从何管起，感觉一团乱麻；

2.任务盘点（清事）：管理便签法，四象限法，锁定“重要且紧急”；

3.资源盘点（清人清物）：团队当前的任务负荷和能力匹配度有初步摸底；

4.界定问题边界（清范围）：上级交办的模糊任务进行快速澄清；

5.产出： 一张“本周核心任务与资源对照清单”；

动作二、计划：定路线，配资源，拆解大目标到每日；

1.把“大目标”变成“小步骤”，让团队每个人都知道每天干什么；

2.公式：在[时间]内，通过[关键动作Z]，把[A指标]从[现状X]做到[目标Y]；

3.简易甘特图：任务梯级推进图：拆成小块，排好顺序，分配时间；

4.计划沟通会：对齐期望，获取支持，见山又见路，确认计划路径；

5.输出： 一张有明确时间节点、责任人和产出标准的“作战路线图”；

动作三、委派：放手事，盯住果，从自己干到带着干；

1.选择适合委派的任务： 重复性工作、具体执行、下属发展性任务、信息收集；

2.谨慎委派的： 人事奖惩、保密事项、危机处理、你上级刚交代的绝密任务。

3.下达任务的“五讲清”沟通方法：

a)讲清背景：“为什么做这个事？”（意义）

b)讲清目标：“具体要做到什么样子？”（可交付成果）

c)讲清标准：“好的和合格的区别是什么？”（质量、时间）

d)讲清权限：“你能决定什么？遇到什么事必须问我？”（决策界限）

e)讲清支持：“遇到困难时，可以找谁？需要我协调什么？”（可用资源）

4.约定检查点与反馈方式：避免只说“随时沟通”，要给出具体时间和形式；

5.输出： 任务委派记录表（简要记录任务、责任人、检查点、期望结果）。

动作四、检查：设节点，早纠偏，防止问题到最后；

1.设立关键检查节点，里程碑。在任务的关键转化点设置检查点，降低询问频率；

2.进行高效的“检查对话”：“进度怎么样？有困难吗？”（得到模糊回答）

a)问事实：“根据我们定的节点，现在的数据和产出物是什么？给我看看。”

b)问差距：“对比我们当时定的标准，目前的主要差距在哪里？”

c)问方案：“你觉得接下来怎么调整能赶上？需要我做什么？”

3.根据检查结果做决策：

a)绿灯（进展良好）： 给予肯定，鼓励继续；

b)黄灯（存在风险）： 共同讨论调整方案，增加关注频率；

c)红灯（严重偏离）： 果断叫停，重新对齐目标与路径，调整资源或人员；

4.建立过程安全感，确保事情在正确的轨道上运行；

5.输出： 任务状态看板（用红黄绿标签可视化）；

动作五、例会：短频快，解问题，让团队同频共振；

1.用最短时间同步信息、识别障碍、形成决议，提升团队协同效率；

2.固化“15分钟例会”流程：只同步三件事（每人1-2分钟）：

1). 昨天/上周我完成了什么？

2). 今天/本周我要做什么？

3). 我遇到了什么障碍/需要什么帮助？

3.规则： 只同步，不展开讨论。需讨论的问题，会后再拉相关人“小会”解决;

4.主持高效的“周问题解决会”:  明确“谁、在什么时间前、做什么”;

5.产出：会议议程模板、决议跟踪表，会议纪要“决议清单”，并指定跟踪人;

动作六、面谈：听心声，给反馈，激发个体潜能；

1.单独谈话时尴尬，不知道聊什么；批评了怕伤感情，表扬了又怕对方骄傲；

2.准备一场“谈心式”面谈：定基调，让对方放心，准备多个开放式问题；

3.给予“具体而真诚”的反馈：◦ 表扬（SBI模型），◦ 批评（BEST模型）；

4.共同制定“发展小步计划”， ◦ 不谈空泛的“你要加强沟通能力”；

5.输出： 面谈记录要点（双方认可的关键点、共识、下一步小行动）；

动作七、改进：积小胜，促迭代，实现螺旋上升；

1.开一场“不甩锅”的改进会：只对事，不对人；聚焦解决，不纠缠责任；

a)目标回顾：“我们当初想做什么？”

b)结果评估：“实际做到了什么？差距在哪？”

c)根因分析：从事情流程和我们的方法上找原因，而不是他们的问题；

d)行动计划：“接下来，我们具体可以怎么做，让同样的问题不再发生？

2.将经验“固化”为团队工具：产出物必须是具体的，不是一句“下次注意”；

3.将改进项注入新循环：改进会结束时，明确：

1). 哪些新动作要变成下周的待办任务（放入盘点池）？

2). 哪些新规范要写入团队的SOP或检查表（更新标准）？

3). 哪些关于人的新发现要调整后续的委派或培养思路？

4.管理复盘：事情做完了，并不意味着管理就结束了；

5.输出：看板：改进记录表：包含问题、根因、具体行动项、负责人和deadline；