《间接领导力》课程——中高层领导变速领导行为实践

课程背景：

领导者随着团队规模的扩张和管理职级的提升，面对团队规模的增长，从带领几个人到管理几十人，甚至几百人的时候，如何带领团队打胜仗，如何持续获得下属主管们的支持和认同，如何重塑团队的战斗意志和打胜仗的能力。

间接领导要逐级布置任务，越级了解情况，管一层，看一层。

从“一对一”到“一对多”的不同领导方式，面对各种冲突和协同问题，上下级之间的共识，提升团队的工作意愿，获得下属的认同，突破管理的束缚，跨越到领导的境界，需要理念、知识与技能的全面提升。

课程对象：企业中高层领导，部门经理，其下属也有下属的团队领导者；

课程设计：

第一节 间接领导的角色定位；

第二节 管理决策与规则边界； 

第三节 团队重塑与主管培养；

第四节 协作协同的复盘改进；

【教学方法】：决策型情景微案例教学

1.采用微案例形式把课程相关实践问题显性化，在岗位上思考情景；

2.运用结构化分析工具基于思考路径建构知识，在情景中思考问题；

3.使用引导式解析方法还原应用场景实现迁移，在问题中选择行为。

课程大纲：

第一节 间接领导的角色定位；

领导力效果验证都来源于有效的领导行为，管理者所处的管理层级不同，所带团队规模不同，能力要求和工作重点也不一样，领导力衡量标准也有差异。

1.从管理的底层逻辑和职责谈起：管理是为经营服务，管理是手段而非目的；

2.领导力发展变速模型：领导梯队， 变速领导行为纵向分解；

a)自我领导力：行为，思维，领导者的自我修炼；

b)直接领导力：人治，认同，情境领导的匹配度；

c)间接领导力：法治，秩序，流程，规则与制度；

3.经营型管理者的全脑思维：不用自己的思维解读他人的行为；

4.管人与管事：管事关注认同，管人聚焦认同；

a)左脑理性思维：解决事情关注标准和效率；

b)右脑理性思维：解决心情关注理解和感受；

5.间接领导的管理思维框架：领导上下管人与流程横向管事；

6.间接领导力的核心关键两条线：条理与理念，先梳理事情再激励人；

7.间接领导的行为重塑：让行为连续发生才能改变人，管理的切入点是行为；

8.管理问题的核心思维路径：以结果导向来看过程行为选择；

9.间接领导的组织视角：以目标为导向，以责任为依据，以分工提效率；

10.间接领导的角色定位：我的下属不是我的下属；越级汇报与越级指挥；

11.认清形势与找准位置：从“一对一”的人治到“一对多”的法治；

12.案例：<开会评优>，<下属犯错主管受罚>，<先执行还是先沟通>。

第二节 管理决策与规则边界； 

管理决策不能把习以为常当作本来，再把本来当作标准。不要被动地去“试错”，而应该主动去“比较”，熟悉典型的决策陷阱，才能避免踩坑。

1.决策误区：锚的陷阱，固守陈规，沉没成本，肯定证据；

2.挑战思维定式，过往经验程序化会固化思维路径依赖，塑造结构化思维习惯；

3.中国理念与西方标准的融合，做管理要关注标准和效率，带队伍讲究认同；

4.管理责任的底层逻辑，事前约束管控，组织是根据责任来分配权力和资源的；

5.系统思考力，见树又见林，从长期看近期，从整体看局部，用动态把握静态；

6.以身作则、本位主义观念，先利他后利己，用对方的思维解读对方的行为；

7.视频微案例：<业务员的违规处罚>，<客户经理的奖与罚>；

第三节 团队重塑主管培养；

“千军易得一将难求”，培养主管与带教辅导员工有着完全不同的逻辑，从基层小团队主管升级为中层大团队的管理者，面对面的直接领导方式已不足以管理和驾驭规模更大的团队，必须关注团队的整体绩效，发挥更大的主导性和关键性作用。

1、管理幅度，最佳管理宽度，从一对一的个体管理到一对多的群体管理；

2、间接领导者的可信度：自我暴露度，信任圈建立：构建、扩张、辐射和评估；

3、双轨式教导，能力辅导与心理劝导，劝导的私密性与针对性，辅导六步法；

4、承诺式激励，价值度、影响度、决策度与自信度，激励标尺的缺失与评估；

5、面谈式干预，导航者与监控者，预防为主，低于绩效期望行为六步干预法；

6、带领团队打好一场胜仗：运筹帷幄与决胜千里，激活个体与激活团体

a)预热期：立项会，宣讲会，培训会；

b)备战期：作战室，军令状，目标看板；

c)冲锋期：开门红，小高潮，尖刀连；

6、管控：不该：文化渗透，不敢：严厉惩罚，不能：细密制度，不想：有效激励；

7、组织成员需求状态：喝粥的人给物质，喝酒的人讲感情，喝茶的人同境界；

8、微案例讨论：<科学管理我做错了吗？>，<张经理的晋升困惑>；

第四节 协作协同的复盘改进；

个体效率提高靠分工，整体效率提高靠协同，规范管理靠流程：不错位，不缺位，不越位，管理组织的空白地带，人人有事做，事事有人做，让过程规范化，让结果标准化，简单可复制才能流程驱动高效率运营。

1.团队达成共识：独立思考，交换观点，求同存异，达成共识；

2.系统思考：见树又见林，从长期看近期，从整体看局部，用动态把握静态；

3.运营管理的升级版：结构决定效率和结果：多对多，多对一，一对一；

4.从分工到协同：分工：劳动效率，分权：组织效率，分利：人的效率；

5.协同：系统效率，从分到合：共生与共赢：协同管理的底层逻辑；

6.运营团队协作有效性：关注流程绩效和组织绩效；

7.组织效率的痛点：协同协作的四类关系：

1)服务协同：谁更贴近客户，谁就是指挥棒；

2)指导协同：提供技术支持，专业创造价值；

3)管控协同：找到双赢支点，平等互动沟通；

4)情感协同：关注组织整体，投资情感账户；

8.群体管理的基本原理：短期行为靠奖罚，长期行为靠机制与系统；

9.简化审批权与扩大知情权：避免一管就僵化，不管就出问题；

10.管理复盘：事情做完了，并不意味着管理就结束了；

11.管理微案例：<提拔主管的分歧><知情权与审批权><先换兵还是先换将>。