【背景】

管理大师德鲁克认为：并不是有工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。企业的使命和任务，必须转化为目标，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当决策层确定了公司目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标和行动计划，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

【关于行动学习】

行动学习法最早由英国管理学思想家雷吉•雷文斯Reg Revans 在1940年发明，并将其应用于英格兰和威尔士煤矿业的组织培训。行动学习法在世界500 强的企业实践，如GE 的领导力开发、西门子公司的S5 培训和波音公司1999 年的全球领导力项目，证明有较好的效果。我们认为，企业经营中的问题，不可迷信外部专家和大师，企业的问题必须依靠内部的团队来解决。任何权威都有可能遮蔽员工的智慧之光，只有探究到问题的根部，才能借着体验和感悟，来真正改变人的行为模式。行动学习不是头脑的分析活动，而是为了提升企业绩效的“证—觉”过程。

传统培训无法长期影响个人行为的改变，从而导致收效甚微，而行动学习从组织发展出发，基于一套心理干预模式，让培训直接创造组织绩效。基于培训和咨询辅导，引入行动学习法，是完全可行的。行动学习法Action Learning，又称“干中学”，就是透过行动实践学习。

AL=P+Q+R+I

行动学习=结构化的知识+质疑+反思+执行

企业在应用行动学习法时需要具备以下7大核心要素：即问题+小组+反思+行动+承诺+催化师+总结固化。以当下组织面临的诸如战略、营销、研发、运营、销售、执行力、团队协作、项目推进等重要问题作载体，学习者通过团队合作的形式对实际工作中的问题、任务、项目等进行研讨，剖析根源，反思自己的经验，同时向团队成员相互学习与提问，在这过程中让团队产生情感、态度、知识、思想、行为的变化，从而达到开发人力资源和发展组织的目的。

【基本理念】

每个人每个组织才是自己领域的问题专家

每个人每个组织都有因固有心智模式而导致的盲点

结构化研讨如果设计合理，一定可以极大地激发团队的智慧与能量

参与、氛围和重复，对个体的心智模式改善有巨大的影响力

角色一：内容辅导（精力分配约占20%）。如果行动学习专家本身又是顾问，在很多课题内容上有专业度，当团队确实卡在那里不能自拔时，可不可以帮帮团队？只是，这时的内容辅导要讲求策略（通过精准有力的提问实现）， 通常不便以直接告知的形式呈现。

角色二：过程引导（精力分配约占30%）。借由过程引导工具，我们得以激发学员的参与热情，实现团队协作，在促进问题解决的同时，助力个人及团队升级心智模式。

角色三：思维引领（精力分配约占50%）。要解决问题，过程的引导（也叫促动、催化）固然重要，但如果缺乏了问题分析与解决的基本思维和工具辅助，则会本末倒置。在具体的行动学习项目中，角色一（内容辅导）通常由内外部主题专家来担任，行动学习专家如能同时胜任这一角色更好，但不能强求。而角色二（过程引导）和角色三（思维引领），则是对行动学习专家的基本要求，是标配。

【学员对象】董事长、CEO、高管团队、职能部门、业务负责人、条线主管、业务骨干等

【时间安排】2-3天

【工作坊目标】

合理分解战役目标，制订行动方案

横向学习，拓展作战思路，纵向对话，快速决策，破解赋能难题

掌握团队共识、团队计划与团队共创的管理方法与工具

提升团队识别问题、分析问题、解决问题的作战能力和凝聚力

【工作坊成果】

战略对齐，上下共识，制定各战队，在公司总体目标下的“挑战性目标”

绘制“愿景图”，打造上下一心的团队，激发内驱力

分析目前团队的资源和环境，针对今年的优势、劣势、机会和威胁，识别影响成败的关键因素，达成“SWOT分析及结论”

团队共创，形成达成目标的具体路径和策略，并细化分析，形成“行动计划表”

约定团队公开承诺，签署军令状

跨组对话，多元视角分析问题，相互分享经验，系统思考和解决问题

【工作坊设计】

课前安排

提前分组：每个小组成员包含和挑战性目标密切相关的关键人员，人数6-8人；

选题标准：围绕关键指标进行选题，明确项目团队和范围，例如，用一句话课题目标：

XX时间内，在XX区域/人员范围（如：##部门）XX指标/数据从XX上升/下降到XX

课前自习《行动学习工具使用手册》，并完成课题澄清表