组织变革推进与团队心智进化

课程背景：

伴随着生产技术发展、政策导向调整、经济周期变化与竞争内卷加剧，绝大多数组织都面临主动或被动变革，如何在变革过程中既要抓住机遇、又能降低风险，帮助组织成员正确认知及理解变革的必要性、紧迫性与落地性，将抽象的变革转化为具象的行动？这些全新的任务对管理团队及关键成员的复杂思考能力提出了更高的要求，他们必须对组织的战略导向、市场趋势、客户需求、管理基因、隐性成本等均需有所全面认知，同时还要敢于自我反思与科学质疑，发挥中坚力量的精英价值，驱动良性变革的持续发生，提升战略思维认知、建立整体协作机制，促进可持续竞争力成长，在今天于未来都显得尤为必要与重要！

课程收益：

1、建立对组织变革趋势的学习，提升职业化团队变革意识；

2、基于系统结构理解组织变革，寻找变革落地的实施路径；

3、养成未来化价值意识，能站在经营者角度理解变革要求；

4、共识变革导向下管理协作特点，探索执行实施行动重点；

5、了解组织心智的应用与成长意义，提高管理协作的效能；

课程时间：6小时*1天；

课程方法：知识讲解、案例分析、现场任务、小组研讨、分享对话、导师点评及答疑等；

课程纲要：

一、学习基础建构：

1、感性感知与理性交流：

外部环境：行业趋势、市场状态、职业环境与自我成长；

内部特点：本企业管理优势、潜在压力与团队成员特点；

2、典型现象研讨：为什么会出现高层满脑焦虑、中层满身压力、基层不以为然？

对话与研讨：在学习型组织理论中为何会出现“心智模式”管理的内容？组织心智会以什么样的形式表现出来？管理者应如何认知、理解并应用心智管理？在变革过程中管理者要尤其关注心智的哪些内容并有意识的进行成长指导？

基于组织心智视角解读变革中的个体心理过程：否定阶段：囚徒困境、恐惧阶段：对未知的恐惧、接受阶段：被动接受、认同阶段：主动参与；

3、组织发展追求规模是终极目的吗？专注核心目标：保持竞争力优势与可持续发展；

4、充分理解组织竞争力进化的必然性与必要性：产品力、流程力、品牌力、敏捷力；

5、基于未来竞争力的领导者全新素能要求：

5.1敏锐充分的感知力：感知环境、政策、技术、经济、市场、客户、团队的变化；

5.2系统全面的认知力：认知组织行为学五要素——战略/资源/组织/制度/文化；

5.3高瞻远瞩的战略力：机遇/风险/资源、目标/现状/路径以及细化的战略构成；

5.4驱动变革的创新力：为何要变革？如何保障？如何变革？谁来推动？如何推动？

二、基于经营思维参与组织变革：

1、关于站位、视野与格局：超越专业视角、跨越自我陷阱看经营思维；

组合变革的全维度行动管理：意识转型、心态转型、能力转型、思维转型、制度转型、架构转型、管理转型、绩效转型、领导力转型……；

2、经营思维与管理思维的联系与区别：赚钱养家、勤俭持家、貌美如花与快快长大；

主外主内、进攻性与收敛性、资产效益与资源效率；

企业与客户的交易行为：环境、市场、定位、战略、商业模式；

企业内的组织行为：架构、制度、流程、职责、授权、激励等；

3、经营与管理双进化的个体三支柱：意识、思维、行为；

3.1意识是什么以及是如何帮助我们的？

自我意识VS换位意识、部门视角VS组织视角

资源导向VS目标导向、职能意识VS价值意识;

3.2思维指导行为，认知决定潜力——经典的思维反思工具：

内部归因VS外部归因、成果思维VS成本思维

技术思维VS商务思维、同维思考VS升维思考；

3.3行为影响结果——经典的行为反思工具：

积极行为VS消极行为，沟通行为VS辩论行为

担责行为VS避责行为、惯性行为VS创新行为

内部对话及讨论：是什么？举例子？为什么？怎么办？

4、管理者职业化价值与主观能动性四维度：

4.1确保专业优势，扩大组织的直接成果：基础生存力——市场需求进化趋势；

4.2发挥柔性力量，提升组织存在的意义：凝聚与发展——对标管理对象变化；

4.3进行前瞻规划，处理可能发生的问题：抗风险能力——及时预判潜在陷阱；

4.4实施梯队建设，培养未来所需的人才：持续竞争力——塑造领先竞争优势；

自我反思与坦诚对话：组合应用情况如何？哪些是我的优势？哪些有所忽略？

三、授课辅导+课题规划：

1、授课辅导+课题规划：打造敏捷团队的难点与障碍：

1.1战略体系的清晰性——认知与能力不够，导致与我无关感强烈；

经营战略·管理战略·市场战略·营销战略·技术战略·产品战略·财务战略·资金战略·人才战略……哪些才是当前的重点？确定当前重点的依据是什么？

1.2组织心智的一致性——意识与意愿不足，愿景是否清晰有共识；

1.3团队能力的全面性——概念能力的缺失，学习与创新能力如何；

1.4变革沟通的顺畅性——共同的语言系统，行为与行动是否一致；

1.5内部资源的共享性——缺深度资源梳理，人财物信息如何流动；

1.6绩效体系的平衡性——难进行有效度量，新的行为是否受奖励；

2、经营与管理双进化的组织三支柱：机制、效能、体验；

2.1目前的制度层面能否匹配接下来的战略发展，是否需要优化？

2.2资源管理及价值转化的效能层面如何体现及评估？作为中高层管理者在资源不充分的情况下的应对策略有哪些？

2.3体验层面谁来评估以及应秉承哪些指标和标准？是否有马上需要解决的明显问题？

3、基于情境任务的研讨与对话：以某个老客户的新需求或新客户的潜力需求对接为例；

3.1客户的哪些信息必须进行收集？ 

3.2谁来主导，谁要参与，谁要配合，谁要知道，如何共享，怎么应用？

3.3获取有效信息有哪些重要的渠道？

3.4如何保障信息收集及需求获取的真实性与高质量？

3.5各部门如何分别和协作参与客户满意度管理？

4、研讨任务选择及报告标准：

4.1结合战略导向、岗位职级、部门任务、管理障碍、现实问题等角度在战略内容组合、基于组合变革的全维度行动管理和管理者职业化价值与主观能动性四维度等三个内容中，确定一个具体的研讨议题；

4.2对所选议题进行快速框架研讨，列出为何选择这个议题、解决问题的主要策略、重点任务、阶段目标、谁来负责、如何推进等模块的主要内容，以PPT形式进行报告，并接受领导的点评、确定后续计划；

四、课程回顾与总结，可设立后续工作计划及责任落实等。