变革领导力与团队赋能

课程背景：

伴随着生产技术发展、政策导向调整、经济周期变化与竞争内卷加剧，绝大多数组织都面临主动或被动变革，如何在变革过程中既要抓住机遇、又能降低风险，帮助组织成员正确认知及理解变革的必要性、紧迫性与落地性，将抽象的变革转化为具象的行动？这些全新的任务对管理团队及关键成员的复杂思考能力提出了更高的要求，他们必须对组织的战略导向、市场趋势、客户需求、管理基因、隐性成本等均需有所全面认知，同时还要敢于自我反思与科学质疑，发挥中坚力量的精英价值，驱动良性变革的持续发生，提升团队赋能效能、推进人才梯队建设，促进可持续竞争力成长，在今天于未来都显得尤为必要与重要！

课程收益：

1、建立对组织变革趋势的学习，改进管理团队变革领导行为风格；

2、基于系统结构理解组织变革，寻找变革落地的科学化实施路径；

3、养成竞争型组织意识与能力，能站在高维角度理解变革必要性；

4、共识变革过程中人才梯队建设特点，探索团队赋能的行动重点；

课程时间：2天（12小时）；

课程方法：知识讲解/案例分析/现场任务/小组研讨/分享对话/导师点评及答疑等；

课程纲要：

一、变革管理的认知基础建构：

1、感性感知与理性交流：

外部环境：行业趋势、市场状态、职业环境与自我成长；

内部特点：本企业管理优势、潜在压力与团队成员特点；

2、典型现象研讨：为什么会出现高层满脑焦虑、中层满身压力、基层不以为然？

3、管理者科学成长与优势矩阵：基础知识、专业技能、系统学科与复杂思考；

3.1熟练的技能与重复的经验不再是职业价值衡量的标准；

3.2职业素能结构的比例与合理决定稀缺性与不可替代性；

3.3降本增效下背景下的一岗多能及一人多岗：专业跨界、能力组合与价值竞争；

3.4管理者的超越不是技能的超越，而是认知的跨维；

3.5自动化、信息化与数字化的生产形态及底层逻辑；

4、组织发展追求规模是终极目的吗？

专注核心目标：保持竞争力优势与可持续发展；

5、充分理解组织竞争力进化必然与必要性：产品力、流程力、品牌力、敏捷力；

6、基于未来竞争力的变革领导者全新素能要求：

6.1、敏锐充分的感知力：关注环境/政策/技术/经济/市场/客户/团队的变化；

6.2、系统全面的认知力：认知组织行为学五要素—战略/资源/组织/制度/文化；

6.3、高瞻远瞩的战略力：机遇/风险/资源、目标/现状/路径以及细化战略构成；

6.4、驱动变革的创新力：

为何要变革？如何保障？如何变革？谁来推动？如何推动？难点在哪里？

二、变革型领导者的认知与行为框架：

1、管理变革的基本进化类型：使命价值引领、战略目标导向、市场需求驱动；

符合人性心理的科学变革过程：否定阶段：囚徒困境、恐惧阶段：对未知的恐

惧、接受阶段：被动接受、认同阶段：主动参与；

2、对未来管理者的要求——以内在的确定应对外部的不确定：

开放成长的内在心智、稳定的情绪状态表现、系统的科学管理行为

组织经营视角的思考、持续推动创新的能力、前瞻的战略分析习惯

3、管理变革变什么？

3.1对组织：变机制、变流程、变组织心智；

3.2对自己：变理念、变行为、变领导风格；

3.3对下属：变培养、变激励、变素能结构；

4、领导力的内涵与案例：通过共性分析发现领导力的组成；

5、变革领导者的四大关键行为逻辑反思：

本能习惯VS理性意识、立场取向VS目标取向、消极情绪VS积极情绪、独立行为

VS共创行为；

6、在变革实施之前加强变革的共识：为什么要变？不变会发生什么？可能会哪些

变化？可能会有哪些问题？会带来哪些好处？个人需要做些怎样的准备？

三、组织变革的行动管理：

1、打造适应环境与趋势的敏捷团队的难点与障碍：

1.1组织心智的一致性——意识与意愿不足，愿景是否清晰有共识；

1.2团队能力的全面性——概念能力的缺失，学习与创新能力如何；

1.3变革沟通的顺畅性——共同的语言系统，行为与行动是否一致；

1.4内部资源的共享性——缺深度资源梳理，人财物信息如何流动；

1.5绩效体系的平衡性——难进行有效度量，新的行为是否受奖励；

四、基于变革管理要求的团队赋能与选育用留实践建议：

1、变革过程中的管理者高价值任务：

理解意图、共识战略、分解目标、激发动力、赋能成员；

2、关于赋能：何为赋能？因何赋能？赋何能？如何赋能？

2.1、通过便利的工具、高效的学习、具体的方法、开放的文化让每一个个体将领

导、专家或优秀成员的知识和经验内化成自己的知识，进而转化为绩效行为，提升组

织绩效表现；

2.2、赋能的类别：技能复制（表层路径赋能）、目标驱动（核心驱动赋能）与心

智成长（底层路径赋能）；

3、符合变革要求的领导者者行动拆解与解读：

3.1、开放度/正念力与尊重多样性、积极创新敢于尝试；

3.2、适应性与集体学习、共享资讯，彼此提供价值；

3.3、面对创新需求的敏捷性与促进团队合作推动共创发生；

3.4、创造信任与心力红利、员工热情激情；

3.5、赋能成长与领导者职责、员工期待与赋能管理；

工具：邓宁克鲁格认知偏差曲线模型与员工促动的八大手法；

4、与下属的变革沟通科学原则：

主动是沟通的前提/信任是沟通的基础/立场是沟通的关键；

5、选育用留的实践行动与重点技巧建议：

选：选择大于努力，基于哪些因素对人进行分析评估与甄选；

育：培育人才的内容与重点，对赋能团队体系的复盘与重点深化；

用：目标与行动，行为指导与绩效辅导，严厉与温情，多元匹配的领导力风格；

留：基于研讨与对话发现留人的黄金三角/员工为什么会一直在这里工作下去？

工具：马斯洛需求层次理论模型的实践化应用；

4、变革沟通中的三个典型行为与工作原则：

4.1、目标面谈：双向互动、反复磋商、压力合理、心理契约，评估与时限标准清

晰，既有数字目标也有行动目标；

4.2、绩效面谈：双方准备、去主观化、事实依据、对标合理，追求频率而非规

模，工作行为与绩效结果关联性强；

4.3、谈心面谈：环境轻松、强化信任、注重感受、换位思考，合理主动交换信

息，让非工作面谈成为习惯与文化；

五、课程回顾与总结，可设立后续工作计划及责任落实等。