《非人经理的人才选育与团队激励》

激活核心岗位，驱动团队跃升

【课程背景】

俗话说：“人在一起叫团伙，心在一起叫团队”。拥有一个心在一起的团队，是每一个管理者的人间理想，但现实往往天不遂人愿，企业往往难以吸引和招募到合适的人才，内部培养出的人才也无法满足企业和老板期望，员工普遍缺乏激情和活力，新入职员工无法快速转化为业绩，现有员工离职率高，管理者不作为或无法有效支持企业决策，影响了企业的整体运作和发展，绩效考核制度不被员工接受，高薪引进的外部人才无法融入团队，被内部员工排斥，企业内部运作效率低下，过度依赖单一或少数关键员工......这些仿佛才是职场中的人间真实。

管理者们，警醒了！ 人才选不准、育不好、带不动，是团队效能低下的核心症结。本课程直击管理者痛点：精准识别匹配人才、体系化培育转化新老员工、设计有效绩效与激励机制。 摒弃空洞理论，提供“ASK模型”、“绩效三三法则”、“复盘画布”等实战工具与方法论，助您系统掌握人才选育用留技术，激发个体潜能，凝聚团队战力。让人才领导力不再是天赋，而是可习得的技术，助您在VUCA时代轻松驾驭团队，驱动业绩跃升。

【课程收益】

一、人才思维建立

了解员工驱动因素：了解员工行为背后的驱动因素，设计更加符合员工期待的工作条件和环境

二、人才选育管理

精准识别人才：确保选拔到与组织文化和业务需求相匹配的人才，减少对外部招聘的依赖

优化人才结构：为组织核心岗位培养人选，确保组织领导力的连续性和稳定性

提升员工留存率：为员工提供明确的职业发展路径和培养计划，增加员工的工作满意度，提高忠诚度，减少人才流失

三、人才用留管理

提升工作效率：发现员工的优势并将其匹配到合适的岗位，确保员工都在最适合的领域发挥最大能力，提升了整个团队的工作效率和成果质量

完善激励机制：设计和实施具有竞争力的绩效管理体系和激励机制，提高员工的工作满意度和忠诚度

【授课对象】

企业内新晋升的管理者、储备干部或高潜员工、HR

已在管理岗位多年，但未经过系统化管理能力培训的中层和基层管理者

处于快速成长期，转型期，跨界期的创业团队

【课程特色】

系统：课程涵盖了企业人才管理选用育留的重点和难点，可相互承接

简单：没有空洞的说教，只有务实的方法

落地：所有工具目前仍在大量企业使用

易用：易于复制，立竿见影

【课程时长】

2天(6小时/天)

【课程大纲】

第一单元 以终为始——从业务策略到人才策略

一、从价值链的角度看业务策略与人力资源策略之间的关系

1.业务策略决定人力资源策略

2.不同业务策略和打法对组织/人的能力的不同需求

二、业务经理做人力资源策略到底要做啥？“事、钱、岗、人”

事：从业务策略到人力资源策略的核心六问

钱：一张表复盘人效，你有多少钱可以用于养人？

岗：人如何有效组织起来？明确组织架构、人员编制、岗位职责

人：核心人才的“选用育留”

三、好的人才策略的四大标准

1.招聘到好的员工——人才供给精准匹配

2.营造好工作氛围——人才激励有的放矢

3.出色完成团队目标——人力成本以少胜多

4.持续打造高绩效团队——穿越周期，借事修人

第二单元、慧眼认才——人才选用策略创新 

一、新经营环境下人才选用的新挑战——两少两多

二、解决之道——精准识别核心人才，摆脱能人依赖

【案例分享】：解决“招聘难”的难题，从岗位设计开始

1、核心岗位选拔之道

1）厘清核心岗位的任务与结果

任务：做什么？岗位职责

结果：做到什么程度？绩效指标PI

2）核心岗位选拔三道门：知、好、乐（ASK模型）

【刻意练习】明确核心岗位需要的人才画像

2、简历筛选与面试技巧

1）简历筛选的10个关键点

2）面试技巧——了解不同类型员工的知、好、乐？

面什么？ASK模型

怎么面？STAR面试法

【刻意练习】面试案例分析与演练

第三单元、导人向善——人才绩效管理体系设计 

【案例分析】年年都做的绩效考核为何不见效？

一、企业绩效管理的难点

1.体系问题：绩效管理体系与业务脱节，与人力资源管理脱节

2.考核问题：考核什么？如何考核？谁考核谁？多久考核？

3.指标问题：找不到指标、找不准指标、算不清指标

4.公平问题：领导认不认？员工认不认？跨部门认不认？

5.应用问题：如何做到收入能增能减？职位能升能降？人员能进能出？

二、全面绩效管理体系的三三法则

P目标——D辅导——C考核——A应用的绩效管理体系

三、制定绩效目标

1） 部门目标从哪里来？

自上而下：公司级战略目标的承接

自下而上：本职能工作的专业度、效率不断提升

平行部门：其他内部客户与本部门对接过程中不满意的地方

2）将目标拆解为KPI的三个方法

3）合格的KPI长啥样？

合格的KPI的四大原则

SMART法则拆解与练习

4）所有KPI都能SMART量化吗？——定性目标的可衡量化

四、绩效评定，如何判断员工做得好与不好？

1）绩效评定中的主观误差：像我、晕轮、相比错误、首因和近因效应、盲点

2）绩效评定的三个关键

3）定性的能力如何评价？排序法、对偶比较法

第四单元 与人才结盟——数字化时代人才培育新工具

1、“轮岗+导师制+传统课堂”人才培养三板斧为何失灵了？

规模小——轮岗/管培生没资源

业务新——没有导师哪来导师制

新生代登场——漠视权威，传统培养体系失效

2、解决之道——数字化时代背景下的人才培育新工具

工具一——用“复盘画布”借事修人

工具二——用“任期制”共建超级球队，将团队目标与个人目标有效融合

工具三——“轻有力”三步走，用00后思维管理00后

第五单元 以少胜多——人才薪酬激励体系设计

一、完善的全面薪酬机制设计

【案例分析】精心设计的薪酬架构为什么人人都不满意？

1、你为什么付薪？——薪酬设计的“3P原则”

2、不同类别员工如何根据3P设计薪酬结构

研发人员的薪酬结构设计

销售人员的薪酬结构设计

生产人员的薪酬结构设计

职能人员的薪酬结构设计

3、奠定科学的调薪机制——绩效匹配

【案例分析】这几家公司的调薪为什么失败了？

1)总量匹配——建立人工成本与公司营业额的因果链条

2)结构匹配——建立公司薪酬策略与和人才市场供需状况的因果链条

3)价值匹配——建立决定员工薪资的价值源与调薪规则之间的因果链条

4、正确的奖金设计理念和流程

【案例分析】你发的奖金，只是变相的工资

1)奖金分配顺序：前台团队、中后台团队、公司高管的奖金分配顺序

2)奖金池总额：人工成本与奖金的比例关系

3)部门奖金额度：如何确定不同部门的奖金额度？

二、以少胜多的激励体系设计

1、激励的误区与本质

2、激励的底层逻辑

1）内容型激励理论：什么能激励你

马思洛需求理论：为什么升职加薪的员工还要走？

双因素理论：激励机制的“保多激少”原则

【自测】你目前给员工的保健因素多还是激励因素多？

成就动机理论：不同性格的员工有哪些不同诉求？

【自测】什么能够激励你？

2）过程型激励理论：如何让一个好的激励制度落地生根？

期待激励理论：效价*工具性*期望值

【案例分析】激励的底层逻辑在管理中的综合应用

3、适合发展期企业的激励方法实务

制度性激励的四大误区

非制度性激励设计实务——58种非制度激励大PK