《从技术骨干向优秀管理者转型》

【课程背景】

从进入管理者角色的那一刻起，价值不再取决与个人能做出什么成绩，而是建立在您所领导的团队集体创造的业绩上，但通过别人做好工作与亲自做好工作完全不同，即使经验丰富的管理者也常常会身不由己地陷入许多导致管理低效的心理盲区：

——情不自禁地插手应该由下属完成的任务

——陷身于对下属工作中枝节问题的处理，失去把握方向的能力

——我们忙的焦头烂额，下属却非常的清闲？

——对下属的批评空白无力？

——想赞美下属，却发现他对此却不屑一顾?

——埋头于具体事务，与全局脱节，到处救火，分身乏术……

课程将提升管理绩效的关键点放在管理行为上，因为管理行为具有公开性和衡量性，是我们可以直接观察到并直接改变的要素。本课程从意识、观念、态度、技术、工具、行动入手，帮助管理者破除错误的角色定位，打造职业化行动力，在共享共建共赢的新常态下找到管理工作的切入点。

【课程收益】

1.调整角色，改变态度，明白职业定位和岗位胜任的关系；

2.明确管理者的角色，清晰工作中应该干什么，掌握各层级管理者的任务与职责

3.理解向上思维，掌握向上汇报技巧，赢得上级支持，建立良好的上下级协作关系

4.掌握向下沟通与日常反馈技巧，应对典型沟通场景，赋能下属达成绩效

5.掌握跨部门协同思维，以服务内部客户的视角与横向部门高效协作，实现共赢

【课程时间】

2天（6小时/天）

【课程对象】

绩优骨干、储备干部、新晋经理、带教导师等管理人员

【课程方式】

理论讲授、案例分析、研讨分享、情境演练、互动与引导教学

【课程大纲】

导入：时代特性（BANI时代）对管理的挑战与应对方式

第一讲：角色认知——管理者启航的指南针

1、管理者面对的挑战与困惑

从技术走向管理，不知所措

辅导团队不如自己干心里踏实

团队大了怎样拿到想要的结果

2、从“技术”到“管理”的逻辑梳理

Why：为什么要提拔管理？

How：评价管理转型“四面貌”

What：对于管理挑战的应对

技术骨干与管理者的区别

3、理解与认知管理

管理的定义与边界

管理者核心三要务

组织管理的层次和职责定位

4、管理者的双重身份

管理者身份：职权影响力

领导者身份：非职权影响力

强化系统管理思维（P = D × C × S – I / E+）

【小组研讨】结合管理者的双重身份，刻画管理者画像

5、管理者的常见错位现象

一方诸侯：把自己当成土皇帝

民意代表：站在下属的立场意气用事

传声筒：自己真的可以“可有可无”吗？

超人：我最厉害，但我真的每天好忙

【小组研讨】案例抽签，各组根据案例中的管理角色错位进行纠偏

6、管理者的三维定位

向上定位的要点与关系面

横向定位位的要点与关系面

向下定位的要点与关系面

第二讲：向上“管理”——责任担当与辅佐共赢

1、向上“管理”的本质

对上司的绩效负责，帮助上司取得好业绩

为自己的绩效负责，达成自己的绩效目标

2、梳理正确的向上辅佐思维

懂上级、多沟通、领意图、熟决策

【案例互动】不明事理，导致上下不对齐

3、职级定位

做不做由领导决策

做什么由主管安排

做何结果由员工执行

【案例互动】这个任务太难，而且无法达成，到底接不接？

4、向上沟通/汇报场景实战

深度认知向上沟通及报告的功能

场景一：正确接收上级任务

【工具】向上接收任务五步法

场景二：临时工作汇报（工作进展不顺利&进展顺利）

【工具】PREP三点论 & 60秒急速汇报

【情景演练】结合工作实际，做临时汇报

场景三：正式汇报（适用于“半年度/年度”述职汇报）

【工具】正式汇报元素拼图

【互动挑战】小组完成汇报元素拼图

第三讲：向下管理——管控过程，激发内驱

1、向下管理核心思维

关注任务阶段成果，驱动下属成长

持续辅导反馈激励，引导激发潜能

2、沟通的心理陷进

心理地位、自我状态、沟通类型

3、向下沟通场景实战

场景一：向下布置任务

被动型员工：任务直接部署

主动型员工：任务布置激发潜能

【工具表】任务理解对齐表

场景二：员工工作良好时的正向反馈

【工具】重在激励的“深得人心”反馈四步法

场景三：员工工作偏差时的负向反馈

【工具】重在非对抗纠偏的“欣然接受”五层推进

【情景演练】根据案例提示，各组做正负向反馈对话演练

第四讲：横向管理：共识目标，提升影响

1、横向协同的障碍表象及其内在“正向”解读

过度关注本部门独立目标

过度关注本部门绩效指标

各部门对同一问题存在不同看法

2、建设横向协同机制

建立“内部客户”观念

具备“内部客户服务”思维

责任划分明确（主责&次责）

【案例互动】项目中的横向协同“后果”

3、打造组织内部“最强供应链”

放大公开，建立信任

化解冲突的6个方法

掌控冲突，制订契约

【投票活动】面对冲突，我能接受 / 我不能接受的是什么

4、组织协同力思维（POA模型）

12字箴言：升级目标、聚拢伙伴、共谋策略

【案例】某旅游公司第四季度会议上的第四次争吵

【小组研讨】各组推举真实的跨部门协作历史失败情况，运用工具模板输出协同思维策略

课程总结

老师：关键知识点总结

学员：小组集体复盘