《战略共识工作坊实施方案》

【课程背景】

什么情况下适合开展战略共识工作坊：

1、企业面临战略升级或转型，以应对外部的环境变化，并希望提升内部的创新力和凝聚力

2、核心决策领导层有重大变化，需要快速建立共识，并推动战略落地的实施

3、需要对团队及组织架构进行调整，以适配新战场对战将及作战团队的要求

4、需要通过团队协同和群策群力，以提高核心决策班子的决策质量

5、业绩出现下滑或增长瓶颈，需要共同应对危机，寻找新的增长曲线

什么情况下不适合开展战略共识工作坊：

1、时间紧迫，无法预留出足够充分的讨论和共识时长

2、外部环境和竞争格局比较稳定，不需要内部变化

3、战略方向已经明确，并且已经进入高效执行期

4、战略研讨的参与者准备不足，也缺乏高层支持

5、内部意见分歧严重，且存在严重的信息不对称（此时要先做战略共创会的会前会，或其他准备工作）

【课程收益】

1、决策领导班子共同看见外部环境和战略机会

2、充分讨论、看见分歧和盲区，最终理解和共识公司年度战略方向和目标

3、增加核心决策班子的信心和相互信任

4、建立以客户为中心的团队协同机制，凝心聚力，减少组织内耗

【课程对象】

董事长、总裁、总经理、常务副总经理、总裁助理、人力副总等核心高管

【课程时长】

2天1晚

【课程大纲】

第一部分、工作坊前诊断与访谈

目标：

通过与工作坊发起人、关键团队的沟通交流，初步诊断出企业的战略问题点，确定工作坊的主题和核心问题。

步骤：

1、工作坊发起人访谈（一号位），确定战略议题大致方向

2、与发起人讨论选定参加工作坊的对象，进入设计访谈大纲

3、访谈工作坊相关参与人

4、形成访谈报告，和工作坊发起人拉通信息，聚焦战略研讨的起手议题

工作量：

1、发起人访谈预计2小时

2、高管访谈预计1天

3、访谈报告整理预计1天

4、访谈报告解读，预计2小时

第二部分：工作坊方案设计与战略工具筛选

目标：

根据战略研讨的起手主题，从战略工具库中筛选合适的工具，并为战略研讨的流程设计实施方案。而不是套用固定的流程。

步骤：

1、设计工作坊实施方案

2、与发起人讨论对焦实施目标（目的、目标、关键产出、衡量指标），并依此选择战略研讨工具

3、发起人单独辅导：提前熟悉战略研讨工具

4、成立工作坊实施小组（通常需要工作坊发起人和HR一起加入，和实施老师形成3人小组）

工作量：

1、工作坊定制设计，2天

2、流程介绍与对焦，1-2次，每次2小时

第三部分：战略研讨会（2天）

目标：

根据战略研讨的起手主题，从战略工具库中筛选合适的工具，并为战略研讨的流程设计实施方案。而不是套用固定的流程。

步骤（此为标准版，实际方案需根据客户情况定制）：

1、check in

2、背景导入

（1）为什么此时此刻开战略研讨会

（2）本次的研讨议题是什么，为什么

（3）为什么是各位参加，对各位的期待是什么

（4）需求期待对焦

（5）会议公约共创及宣布

3、过去复盘

（1）上一阶段成果通晒

（2）经验总结和表彰

（3）遗憾点盘点

4、共同看见：向外看

（1）研讨工具1：环境扫描（PEST）

（2）研讨工具2：波浪分析

（3）复盘：使命回溯与愿景回顾

（4）小组讨论与作业呈现：我是谁，我们需要跟上怎样的变化

5、共同感知：向内行

（1）产品聚焦：

A、研讨工具1：竞品分析（波特五力模型）

B、研讨工具2：商业画布

（2）复盘：客户声音及客户案例导入

（3）研讨工具3：客户故事地图

（4）小组讨论与作业呈现：我们的客户是谁，我们的客户价值是什么，如何实现

6、共同决定

（1）目标设定

A、研讨工具1：1-3-10年战略时间轴

B、研讨工具2：共识澄清画布

C、研讨工具3：战略聚焦框架（感性与理性）

（2）策略路径

A、复盘：过去踩过的坑和错过的战场，

B、现在应该聚焦和重兵投入什么

C、具体打法共创。必要输入：SMART原则（视情况而定）

（3）关键任务：

小组讨论及作业呈现：

A、我们的共识、分歧与盲区，

B、锁定的关键战场

C、任务分解，锁定关键指标，设定时间节奏和关键里程碑

过程中相互提问质询，推演并共创策略建议

（4）共识的共识：

A、共识清单打勾

B、需求与给予：组织保障与资源匹配对焦

C、整理未尽事宜

D、落后续行动action和下次通晒节点

7、check out

第四部分：课后反馈与持续赋能

目标：

对战略共识的阶段性实施情况进行复盘，指导后续执行和落地动作。

步骤：

1、收集参与工作坊的团队成员的反馈，根据反馈调整和完善战略方案。

2、视战略生成到落地实施的实际情况，再来讨论制定后续的陪跑方案

课后复盘及反馈的工作量：1天