《组织诊断实务操作》

【课程背景】

组织诊断是企业管理中的一项重要工作，它通过系统的方法和工具，帮助管理者全面了解企业的现状、发现潜在问题并提出有效的改进措施。在当前快速变化的商业环境中，企业面临的挑战日益复杂，传统的管理方法已无法满足现代企业的需求。因此，掌握科学规范的组织诊断方法，对于提升企业的竞争力和持续发展能力至关重要。

本次《组织诊断实务操作》课程，旨在通过具体案例分享和实战演练，帮助学员深入理解组织诊断的基本理念、方法和流程，并掌握实际操作技能，从而能够有效地解决企业在运营过程中遇到的各种问题。

【课程收益】

理解组织诊断的本质、场景和重要性；

掌握组织诊断的基本方法和流程；

学习并运用六个盒子模型等常用工具进行组织诊断；

提高对组织各大关键因素的系统认识；

制定切实可行的解决方案，有效提升企业管理水平。

【课程特色】

干货多，紧贴业务，案例生动，互动研讨，工具实用，落地性强

【课程对象】

董事长、总裁、总经理、常务副总经理、总裁助理、人力副总等高管人员

【课程时间】

1-2天（6小时/天）

【课程大纲】

上午：理论框架与工具解析

开场（15min）

1、自我介绍，分享组织诊断在企业管理中的重要性

2、本次分享的学习目标，鼓励参与者积极参与互动。

模块一：组织诊断的系统性视角（1h）

1、何时需要做组织诊断

2、组织诊断的核心逻辑

定义：组织诊断是系统性地收集和分析组织数据，识别问题并推动改进的过程。

组织诊断的目的：避免“症状解”，寻找“根本解”（如员工离职率高 ≠ 薪资问题，可能是领导风格或职业发展路径问题）。

价值锚定：

诊断是组织变革的“起点”，而非终点（案例：某企业通过诊断发现“流程冗余”导致交付延迟，节省成本超500万）。

诊断与战略对齐：业务目标→组织能力缺口→诊断重点（如“快速扩张期需优先诊断协作效率”）。

3、开展组织诊断工作的基本框架

系统思考：理解组织作为一个整体

探讨影响组织效能的关键因素

眼观八方：上下、左右、前后、内外（至少穿透2层）

强调组织与外部环境的交互

系统性诊断的递归过程：进入、数据收集、反馈与改进

关注非正式组织的作用及其对诊断的影响

4、系统性视角的5个维度

战略层（目标是否清晰？资源是否匹配？）

结构层（部门分工是否合理？决策链条是否过长？）

流程层（关键业务流程是否高效？）

文化层（价值观是否落地？员工行为是否一致？）

人才层（能力是否适配？激励是否有效？）

5、组织诊断的常见误区

案例：某公司引入KR后效率下降，诊断发现是中层管理者未理解工具本质，机械执行。

互动讨论：你所在的组织是否存在“解决方案反而成为问题”的情况？

模块二：组织诊断的常用工具和问题（1.5h）

1、组织诊断案例拆解

腾讯与杨三角

华为与BLM

阿里与六个盒子

京东与“3E+2D”模型

上述企业在不同发展阶段，不同组织问题解决中，引入了针对性的工具来应对组织变革

2、组织诊断的动态视角：

企业组织生命周期与诊断重点（初创期重敏捷性，成熟期重标准化）

3、组织诊断工具库快照

业务诊断：

a)SWT

b)PEST

c)WAVE波浪趋势

d)商业画布等……

组织诊断：

a)六个盒子

b)麦肯锡7S

c)系统诊断

4、问题设计的艺术

设计有效的问题来收集有价值的数据

开放性问题（如“请描述最近一次跨部门冲突的处理过程”）

行为锚定法（如“过去3个月，你主动发起跨部门协作的次数是？”）

避免陷阱（如引导性问题、模糊假设）

问题设计的措辞、顺序、类型

问题设计的定量工具：

问卷设计：量表选择、反偏见技巧（如“反向问题”验证数据真实性）

数据分析：离职率、会议效率、观点提及率等（如“人均发言时长占比”）。

问题设计的定性工具：

深度访谈：BEI行为事件访谈法（如“高绩效员工的关键行为特征”）。

焦点小组：跨部门协作痛点研讨（如“销售与研发的矛盾根源”）。

定性+定量组合：

案例：某企业通过“问卷+访谈+会议纪要分析”发现“跨部门协作低效”根源。

常用的组织诊断方式：

如问卷调查、访谈、观察、标杆对照等，分析每种工具的优劣势、适用场景及实际应用案例。

实操任务发布（该任务还需和客户讨论对焦再设计）

分组任务举例：针对“新业务推进缓慢”场景，设计：

1类面向高管的战略层问题

1类面向员工的执行层问题

1类组织设计问题

1类行为观察指标

 说明：1、午餐前把任务发布掉，下午回来进行实操

2、实操环节说明：

a)先个人设计问题，写在便利贴上（个人能力呈现与沉淀）

b)再小组讨论，汇总到大白纸呈现（将个人好问题选到小组任务中）

c)让大家用电子版如excel汇总整理各自和小组的工作内容，课后提交，可以作为人才选拔的参考信息

下午：诊断收敛与组织催化

模块三：组织诊断收敛的落脚点（0.5h）

诊断指标收敛：

a)戴维尤里奇14项组织效能指标

b)西肖尔三层次指标

c)阿里巴巴1-3-10年战略落地法

d)案例：阿里淘天线组织诊断对话

e)案例：蚂蚁金服组织诊断后的指标落地和组织机制保证

演练：组织诊断实战演练（小组讨论+大场分享，视组数至少要预留1.5小时）

1、业务场景扫描

2、初始问题锚定

3、诊断工具选择

4、诊断问题设计

5、诊断方式选择

6、实施组织诊断

小组分享与大场点评

模块四：共同看见—基于组织诊断的业务对话和组织催化（1h）

1、业务对话的意义

如何让管理层“买单”？

如何通过对话促进组织成员对问题的共识（共识地图）

数据讲故事：对比行业标杆、用员工原话增强感染力

避坑指南：避免直接指责，聚焦“共同利益”（如“提升效率=减少加班”）。

2、催化技巧的应用

引导式对话的重要性：如何通过引导式对话激发团队创造力（欣赏式探寻）

创建开放且建设性的沟通环境（一面镜子）

促进团队合作，共同解决问题

案例分享：催化在实际诊断中的作用。

3、组织催化策略

角色激活：

业务部门：从“被动接受”转向“主动参与”（如设立“流程优化小组”）

HR：转型为“催化师”，设计激励机制（如“变革积分制”）。

试点与迭代：

选择低风险业务单元试点（如某区域销售团队），快速验证方案并迭代。

催化变革的3个关键动作

速赢实验（如试点简化某个流程）

共创工作坊（让问题所有者参与设计解决方案）

共创工作坊设计要点：

数据回顾：用图、画等视觉唤醒集体记忆。

痛点共鸣：分组讨论“最影响效率的3个问题（举例）”。

方案共创：用“世界咖啡”等引导技术，跨部门设计解决方案。

反馈闭环（定期展示改进进展，强化信任）

小组练习：基于诊断结果的业务对话（如客户有需要，可将这个作业作为一个课后陪跑项）

每组模拟一次基于诊断结果的业务对话，目标是：推动共识达成，促进业务制定行动计划。

收尾：过程咨询与领导者意识进化（0.5h）

1. 过程咨询的核心思想

与传统咨询的区别：不直接给答案，而是帮助组织建立自我诊断能力

2、核心原则：

保持中立，欣赏式探寻

通过提问激发反思（如“如果资源无限，你们会如何解决？”）

3、引导组织自我进化，催化领导者意识进化

（1）组织进化的最大障碍是什么？为什么很多组织变革失败？

战略空转 vs 执行落地脱节

决策滞后 vs 市场变化加速

控制型管理 vs 创新需求冲突

（2）组织为何难以真正“自我进化”？组织得以进化的核心？

反馈循环：信息流动与决策机制

文化基因：信念系统、行为模式、价值观

结构适配：组织结构与战略目标的匹配程度

能力迭代：人才发展、知识沉淀与创新能力

（3）领导者的认知边界 = 组织发展的天花板？领导者的角色演变？

从“指挥官”到“园丁”再到“觉醒者”

领导力不再是控制力，而是“影响他人成长的能力”

4、收尾句：

组织进化不是一场手术，而是一次觉醒。引导者的任务不是拿刀，而是举镜。

对于催化者而言：拥有一起走U的勇气与定力~