十二级台阶

——员工培养与辅导剧本杀课程

独家版权（黑作登字-2025-A-00001067号）

【课程背景】

当今社会已步入到移动互联时代，快速变化的商业环境使得企业竞争越来越激烈，而管理者也需要不断提升其管理技能来提高员工的工作效率。企业的管理能力并不体现在策略上，而体现在人的行为上。员工的能力就像水下的冰山，关键在于管理者能不能通过一些方式和手段将水下冰山托出水面。所以，解决问题的关键还在于管理者对部属进行培养和辅导水平的高低。

以往，解决上述问题都是通过集中的授课培训来解决，从大量的培训评估结果上看，受训学员的满意度并不高。究其原因，是管理者更希望从工作实际、从工作应用的角度出发来学习和应用下属带教方面的知识与技能。因此，以贴近实战、全景实操、寓技于戏、以体验式学习为主特点的剧本杀课程越来越爱到企业及学员的青睐。 

剧本杀课程是源于沙盘推演而应用于企业管理的最新体验式培训课程，在剧本杀的体验过程中，学员将在模拟的管理情景中深入启发学习，完全不同于传统培训项目。除了需要课堂小队协作竞争外，还要学员全身心的投入和参与，更需要有专业的资深讲师，引导学员进入更深层次的体验和讨论之中，从而挖掘问题，并试图找出相应的解决方法，是一种高度深入体验的高端培训课程。

【剧本介绍】

某综合性公司的几位管理者需要对他们的下属进行有效的工作委派，从而达成相关绩效目标，而他们的下属从身份上说，有的是新生代毕业生，有的是经验丰富的老员工，有的是骨干技术人员。从特征上说，有个性张扬的“刺头”，有家境好的“小白兔”，有不善交流的理工男……

【剧本介绍】

某公司的几位管理者需要对他们的下属进行有效的培养与辅导，而他们的下属从身份上说，有的是刚刚参加工作的新生代毕业生，有的是已经有一定工作经验的能够基本独立完成工作的员工，甚至已成为公司人才梯队的后备人才。从性格上说，有的个性张扬是个“刺头”，有的沉默寡言不善交流，有的属于标准理工男……

本剧本将模拟管理者如何用一年的时间，通过一系列方法将他们培养成优秀人才的过程，检验并提升管理者培养与辅导能力。

各管理者首先要从下属员工们的《个人简历》、《绩效评估报告》、《关键事件记录表》、朋友圈截图、微信沟通记录截图、其他人员反馈等资料中分析员工特质，为接下来的培养与辅导做好充足准备。

在充分了解员工各方面信息的基础上，管理者要通过布置各种工作任务，并在完成工作任务的同时帮助员工成长。

十余种工作与沟通情景再现，让管理者深刻体验领导下属过程的理想与现实。在为期一年的模拟工作中，各团队将会遇到如下情形：

管理者与下属在工作上想法有差异怎么办？

目标下达了，员工却迟迟没行动要怎么做？

管理者日常已经很忙了，没有更多的时间带人时怎么办？

面对“老油条”的员工时，要采取什么样的培养方法？

如何在日常工作中帮助员工学习和成长？

如何制定有针对性的、易操作的培养计划？

借人成事与借事修人在工作中要如何落实？

……

【课程特点】

在快乐、体验、竞争、错误和改进中学习。

【课程收益】

了解培养下属的重要性

掌握识别下属行为特征的方法

掌握培养与辅导员工的方式和内容

掌握学习地图和学习护照的设计方法

掌握OJT和教练式培养法对部属进行培养

掌握基于不同阶段员工以及不同工作任务的辅导方法

掌握辅导与培养过程中进行激励与沟通的策略与技巧

【课程对象】各级管理人员

【课程时长】1-2天，6小时/天

【课程要求】

分组研讨，按6-8人一组，现场学员呈岛状安排座位便于讨论；

每个小组至少准备4张白板纸，三色白板笔各一支。

准备1.2米宽白板一个，用于悬挂剧本教具。

教室前方准备1.2米长课桌一个，摆放剧本杀教具。

【讲师点评与分享纲要】

第一单元：了解你的下属

小组讨论：培养人才是谁的第一要务？

了解下属的四大维度

管理工具：PDP行为特征

发现下属的优势与劣势

培养下属什么？

案例分析：基于胜任力的培养内容

案例分析：基于晋升的培养内容

案例分析：基于绩效的培养内容

第二单元：日常工作中的培养与辅导

工作委派时要考虑的两大因素

人——员工的工作准备度：意愿+能力

事——交付的工作复杂度：频率+风险

基于工作委派情景的“四类十法”培养法

独断类委派

观摩法的适用范围

观摩法的操作要领

案例研讨：大开眼界的新员工

分享法的适用范围

分享法的操作要领

案例研讨：本车间的传家宝

指导类委派

指令法的适用范围

指令法的操作要领

管理工具：化目标为行为的OGSMA目标管理工具

案例研讨：某公司是如何将目标转化为具体行动的

现场演练：运用管理工具分解工作目标至具体行动

说服法的适用范围

案例研讨：明确目的比明确目标更有意义

征询法的适用范围

管理工具：有效征询的五句式

案例研讨：被搞砸的项目会

辅导类委派

合议法的适用范围

案例研讨：让员工的脑子动起来

让下属发挥能动性的两个小策略

咨询法的适用范围

咨询法应用的四句话工具

案例研讨：你办事我放心

分权法的适用范围

分权法的关键：工作再细分，分段授权限

案例研讨：从龙舟到皮划艇

授权类委派

过问法的适用范围

管理工具：风险三连问

案例研讨：万无一失的C计划

交出法的适用范围

交出后的追踪内容与方式

案例研讨：做个资源分配的授权者

第三单元：如何做好辅导后的反馈

小组讨论：反馈与辅导从了解人性开始

管理者对员工的三种反应

案例研讨：最怕的就是没反应

管理者反馈与辅导的四大流程

告知结果  自我评价

案例研讨：究竟什么者是真正的倾听？

肯定成绩  给予常识

直面问题  指出不足

管理工具：ORID行为反馈法

现场演练：对他人行为进行有效反馈

订立计划  行为驱动

管理工具：驱动员工行动的四个引擎