《OKR管理法三步落地方案班》
打通从战略到绩效的桥梁
课程逻辑图：
《OKR落地第一步（形）：培训共创工作坊》
【课程背景】
OKR不是一般的目标管理，而是战略目标管理。OKR是一套“战略-目标-执行”管理操作系统。
现代管理学之父德鲁克：目标是一套用来调动各种资源与能力去创造未来的方法。目标管理是企业经营的起点，而战略目标则是目标中“战斗机”，特指影响企业生存和发展关键领域的“高杠杆目标”，具有全局性、高价值性、高挑战性等特点，需要企业特别甄别并进行刻意管理——这就是OKR管理法。
目前很多OKR课程普遍存在一些误区，把OKR从经营高度的战略目标管理，变成普通的任务管理、人力资源的绩效管理、甚至错位为绩效考核，以致把OKR变成了“另一种 KPI”。这些误区导致企业一开始就在错误的方向上使用 OKR，不仅没能发挥OKR作为战略目标管理的“利器”效果，并且浪费了企业的时间成本和机会成本。要正确应用OKR，才能发挥“利器”效果，打通从战略到绩效的桥梁。
【课程收益】
1、深度认知（知其然，知其所以然：正确理解和把握OKR有效性的第一性原理、高绩效底层逻辑）
2、深度深度（系统思维方法论培训：从OKR创建到OKR管理，从价值创造到价值评估的管理链条）
3、实战共创（带走团队的OKR方案：现场实战共创打磨OKR，不仅是“照着OKR的样子写一写”）
【教学形式】
30%理论讲授+20%点评演示++50%实战练习
【课程对象】
1、准备引入OKR：企业一把手、董事长、CEO、高管团队、业务管理者、人力资源部门、高潜人力；
2、正在使用OKR：没有做过OKR标准化培训或运用效果不佳，产生了“烂尾楼工程”的企业/团队；
3、决心落地OKR：提升企业的战略目标管理能力，提升管理者领导力，促进团队协同的企业/团队。
【课程时长】
3天（培训1天，工作坊2天，可分开采购）
【课程大纲】
1天：培训导入方法论（认知OKR） | |
第一部分：准确认识OKR 1、视频案例导入 2、OKR完整的概念内涵 3、OKR五十年发展历程 ① 从MBO+SC到OKR ②从英特尔到谷歌到全球 4、OKR在数智化时代打造敏捷组织价值 5、OKR方法体系对提升组织效能的价值 ① 上接使命战略 ②下接任务行动 ③卓越执行 第二部分：掌握“心法”OKR的核心理念和精髓 1、是什么让OKR起作用？ ①通过案例进行“动作分解”来剖析 ②OKR的作用大小取决于哪些因素？ 2、什么会让OKR无效？ ①通过案例对比分析，体验式学习 第三部分：掌握“技法”制定出高质量的OKR 1、了解OKR设置的基本原则 ①描述上 ②数量上 ③TOP+SMART 2、分解动作——目标（O）的设置 ①描述上 ②数量上 ③O的别关注点 ④范例和反例 3、分解动作——成果（KR）的设置 ①描述上 ②数量上 ③KR特别关注点 ④范例和反例 4、战略目标解码，从使命、愿景到公司层OKR ①第一次“战略目标解码”：建立公司层OKR ②第二次“战略目标解码”：建立团队层OKR ③不同业务/职能部门/个人如何设置OKR 5、对齐联结：创造性对齐，协同一致，力出一孔 ①向上对齐（纵向）：个人-团队-公司OKR对齐 ②左右联结（横向）：跨团队/部门间OKR协同 6、考试——OKR质量大检阅 ①通过10个范例，从不同角度考察学员 ②结合课前作业，让员工检视自己的OKR | 第四部分：掌握“流程”实施OKR的关键步骤 1、 OKR实施前的准备 ①一把手工程 ②员工群策群力 ③OKR作战指挥部 2、OKR的周期选择 ①周期选择：年度/半年度/季度/双月/其他 ②设定周期的依据 3、OKR的实施流程 ① 创建OKR：共创-提炼-检核-确立-公示 ② 执行OKR：跟进-检视-修正-复盘PDCA ③ 沟通OKR：教练型沟通方式是成功的保证 ④ 评估OKR：OKR的评估原则和打分方式 4、OKR实施的“使能”方法 ①游戏化管理 ②IT工具选择 ③行动学习+教练 5、未雨绸缪，有备无患——OKR实施过程中的“困难”和“避坑点” ① 目标制定环节； ② OKR实施环节； ③ 绩效沟通和辅导环节； ④ 评估和结果运用环节； ⑤ 其他常见问题 第五部分：综合应用 ① OKR和绩效管理（CFR持续性绩效管理） ② OKR和人才发展 ③ OKR和组织发展 ④ OKR和员工敬业度 ⑤ OKR和敏捷组织文化 ⑥ OKR和其他管理工具（KPI/BSC/PBC/OGSM等） 第六部分：案例分享 ① 国内外经典案例 ② 企业实战案例分析 ③ 回顾总结学习成果 |
2天：实战共创工作坊（创建OKR） |
第一部分：OKR敏捷作战团队（建立高绩效团队） 敏捷团队规则 敏捷团队组合 敏捷领导原则 第二部分：使命、愿景和价值观（精神意义系统） 使命：组织的终极目标 愿景：组织的宏伟蓝图 价值观：共同的信念和行为准则 第三部分：OKR战略目标解码（第一次） 1、从战略意图到战略目标 2、关键成功要素和核心竞争力 3、树立公司层OKR（年度目标与关键成果） 第四部分：OKR战略目标解码（第二次） 1、从公司OKR到团队OKR 2、树立团队层OKR（季度目标与关键成果） 3、树立核心领导骨干个人OKR（季度目标与关键成果） 第五部分：OKR对齐和联结（作战地图） 公司-团队-个人OKR对齐和联结 跨团队联结，对齐OKR共同目标 创造性对齐，形成OKR作战地图 第六部分：重点任务和行动（必赢之战） 各团队年度-季度重点任务和关键行动 宣誓与承诺-必赢之战 落实到第一步行动 第七部分：总结回顾，团队共创成果 |
配套学习资料和表格工具 基础教材：《OKR管理法系统教程》 实战手册：《OKR项目管理手册》 日用表格：《OKR进度管理表》 |
《OKR落地第二步（骨）：落地辅导转飞轮》
【课程背景】
OKR是“干中学”，90%功夫在于落地环节，在OKR培训工作坊后，通过1-2个周期的专业教练辅导，给企业“扶上马，送一程”，可以帮助企业更有效地运行OKR，早日收获OKR管理法的成效。
如果没有落地辅导，90%企业会由于没有形成习惯和节奏，或缺乏相应方法而造成“OKR流产”。特别是，要夯实OKR的“三大基本功”（签进例会-跨团队对齐会-周期复盘会），掌握高效的开会方法，形成高绩效团队的沟通模式，从“双环复盘”（行为和思维）中打造“进化型组织”，转动OKR飞轮。
OKR落地辅导主要通过形成PDCA或PDSA（计划-执行-学习-进化）过程管理闭环，推进OKR落地。
【课程收益】
1、PDCA过程管理：战略目标落实到周期性任务管理、落实“三大基本功”高绩效会议，形成闭环；
2、支持战略目标落地：通过OKR行动学习，管理战略目标的落地过程，追踪成果，实现战略目标；
3、促进团队目标协同：以OKR目标为核心，推动跨团队合作，塑造敏捷组织柔性团队的协作模式；
【教学形式】
30%理论讲授+20%点评演示++50%实战练习
【课程时长】
3天
【课程大纲】
板块 | 内容/作用 | 人数/天数 |
签进例会 （周/双周） | 1、持续拉通，解决协同问题 2、敏捷团队，柔性组织协作 3、组织健康，基于共同目标 | 1天 （分团队进行） （2-4小时/团队） |
跨团队对齐会 （月/项目） | 1、把握节奏，最重要的ABC+123 2、追踪成果，可量化+可视化进展 3、落实责任，每个KR都有监护人 | 1天 （分团队进行） （2-4小时/团队） |
周期复盘会 （季/期末） | 1、OKR复盘流程、方法和要点 2、OKR评分规则、主观与客观 3、进化型组织的双环学习模式 | 1天 （分团队进行） （2-4小时/团队） |
《OKR落地第三步（神）：高绩效教练认证》
【课程背景】
教练（Coach）是世界五百强公认的在数智化时代发展管理者的领导力、开发员工的潜能最有效方式。根据 “培训和教练辅导对提升绩效的影响”研究，培训加教练辅导可以让绩效提高88%，是培训后没有教练辅导的效果4倍。根据普华永道的独立调查，企业在教练方面的投资回报率（ROI）平均为700% 。
持续用好OKR的企业，均与教练型文化搭配：英特尔公司是教练文化的开创者，OKR之父安迪·格鲁夫认为“经理即教练”；谷歌公司的“氧气计划”调研发现，员工认为管理者最重要的能力就是“教练”。
硅谷著名的“万亿美元教练”——比尔·坎贝尔，长期为谷歌、亚马逊、苹果等创始人和高管进行教练。。
【课程收益】
1、打造内部OKR教练团队（OKR Champion Team）是推动OKR落地的关键力量。他们帮助团队深化应用OKR，并能运用教练和引导技术激发员工的潜能，帮助管理者提升领导力水平，促进人才发展和绩效提升。
2、建立持续绩效管理模式：绩效管理已经从传统静态的、滞后的、裁判导向的方式，转向敏捷动态的、前置的、教练导向的方式。绩效管理的主要功能，也从注重奖惩考核，到注重人才发展的“可持续”绩效管理。
3、升级管理和领导力：以OKR管理法、内部教练为抓手，升级适配数智化时代要求的数智领导力。
【教学形式】
30%理论讲授+20%点评演示++50%实战练习
【课程时长】
3天
【课程大纲】
第一部分：OKR教练核心能力和场景应用 | |
核心教练能力：OUTCOMES教练模型 教练原则（成果思维和信任支持） 积极聆听（厘清事实情绪和需求） 有力发问（开放式问题赋能对话） 有效反馈（积极性和发展性对话） | OKR愿景共创会 OKR目标对齐会 OKR读书会 OKR大使交流峰会 OKR优秀案例品鉴会 |
第二部分：CFR持续绩效管理和绩效辅导 | |
（目标设置）与员工探讨并员工周期OKR目标 （过程辅导）对员工的OKR执行过程进行辅导 （绩效反馈）对员工的绩效评价结果进行反馈 （制度配套）OKR+绩效管理方案提供顾问辅导 （问题答疑）OKR落地过程关键问题辅导解答 | |
第三部分：一对一教练督导和高管教练 | |
针对领导班子的OKR高管团队辅导 战略领导力模型 | 针对OKR内部专家团队的专业督导 高绩效教练模型 |
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