课程介绍：

美国盖洛普（Gallup）调查指出，65%的离职员工其实是想离开自己的上司，并且员工离职五大原因排行是：No1：不受尊重，No2：没有决策的参与感，No3：意见被轻视，No4：付出与回报不相符，No5：薪资问题，前三项都是主管应承担主要责任。

然而，作为一名中层干部，我们常常会感到迷惑：伯强琶恶下逼假荐足壁吏陷粥厢厄猛

为什么我每天都陷身于具体事务而忙累不堪？强琶恶下逼假荐足壁吏陷粥厢厄猛

为什么我的下属总是不能胜任他的工作？恶下逼假荐足壁吏陷粥厢厄猛

为什么我总是扮演消防员的角色，到处救火，分身乏术？

为什么我投入了那么多的时间，仍然达不到预期的绩效目标？桩废锰踩沃喊伯强琶恶下逼假荐足

今天的中层干部，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位并且拿到好的结果，下级希望自己需要你的时候你指挥得当，不需要你的时候你不要出现，同级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。

许多中层干部并不是学管理出身，而是因工作出色，由业务骨干提拔到管理岗位上来，因此常常沿袭过去的工作和行为模式。对于管理，他们经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。MTP中层管理者管理技能提升培训课程大纲 昂同名弟渐牛割孙痞厢

 课程收益：

了解管理人员的角色与职责，准确进行角色定位；

掌握“把事情做对”的能力，对工作目标进行战略思考；

制定“有效”的工作计划，建立成果导向的思维方式；

学会工作委派和授权的方法，赋能于团队；

能够初步运用教练式指导方法，对下属进行有效的工作指导 ；

能够进行积极有效的绩效反馈和基本发展为目的反馈；

理解并将绩效精神与组织工作相结合，建立高绩效团队；

掌握培养员工的模型与工具。

授课时间：2天（6小时/天）

授课对象：或者有两年以上管理经验的部门经理、项目经理、分公司经理等中高层管理者，以及核心岗位的专业骨干。

授课方式：教学内容与德鲁克管理思想融会贯通，采用互动、演练、启发式教学，课堂70%的时间用于课堂教学活动的体验，全方位地覆盖了基层经理需要具备的管理技能，引导新经理在系统提升能力的过程中完成角色的转变。

课程大纲：

第一讲 管理者意味着什么？

一、正确的管理认知

1、管理的本质

2、管理的三大任务

3、管理以人为本

4、管理者的角色模型

视频案例分析：新上任管理者的苦恼

二、管理者的领导力

1、领导力发展的6个阶段

2、明星球员与教练的区别

3、领导他人就是修炼自己

4、优秀管理者必备的品质

5、管理者的自我修炼

行动学习1：分析明星求员与教练的区别

三、管理者的职责

1、管理者的五项基本工作

2、管理者的三大责任

3、管理者存在的四大误区

行动学习2：管理者的工作

第二讲目标与计划：清晰工作计划

一、 目标管理的7大关键点

1、拟定计划的思维和原则

2、目标的有效分解

3、从目标到计划

4、制订计划的作用

行动学习3：练习SMART制定计划

二、完成目标关键价值行为

1、工作分解结构（WBS)

2、系统化制订计划的七要素

3、5W1H明确的行动计划

行动学习4：5W2H制定工作计划

三、制订计划是团队共识的过程

1、制定计划是为了团队有效行动

2、制定计划一定要达成共识

3、制定计划一定要人人担责

实战案例分析：我的工作就是计划

 第三讲有效行动与检查：如何有效确保达成

一、 检查工作的四大原则

1、标准原则—以标准作为检查工作的依据

2、及时原则—根据工作安排及时实施检查

3、反馈原则—把检查评估结果反馈给本人

4、调整原则—共同强化优势改善工作不足

二、目标检查的方法和有效性

1、目标检查的目的

2、目标检查的有效性

3、建立目标检查的方法和体系

三、让员工主动反馈

1、如何消除员工对目标跟踪的抵制

2、让员工主动反馈的方法

3、建立反馈机制

四、PDCA循环改进

1、持续完善和改进

2、不断总结和复盘

实战案例分析：怎么把计划付诸行动？

行动学习5：练习5W管理改进

第四讲 有效授权：如何用人之长

一、知人善任

1、从四个维度评估目前团队水平

2、一表在手，用人不愁---团队人员盘点表的制定

3、工具：团队人员盘点表

二、擅用并发展你的团队---团队人员盘点表的应用

1、梳理工作胜任要求

2、选择合适的人选

3、予以针对性的辅导

三、用人之长

1、用人之长的原则

2、人岗匹配

3、敢于用比自己强的人

四、如何进行授权

1、领导者应尽可能授权的工作 

2、领导者不应当授权的工作

3、授权的层次

4、授权的要点与模式 

5、清楚界定员工的职权利

6、授权后，员工承担的责任

五、有效授权八个指导原则

1、确保受权者有能力承担

2、提供必要的训练与资源

3、明确说明对受权者期望结果

4、确保受权者知道绩效衡量指标

5、透过会议报告控制进度监督进展

6、大胆放手,出问题立即纠正

实战案例演练：安排谁来做？P中管理者管理技能提升培

行动学习6：练习有效授权

第五讲 有效指导：有效激发员工潜力

一、什么是指导

1、指导就是指道

二、给予指导的4C原则

1、清楚（clear)

2、明确（concise)

3、完整（complete)

4、慎重思考（considerate)

三、教练式指导（GROW）

实战案例演练：为什么他一直反问我？P中管理者管理技能提升培训课程大纲 昂同名弟渐牛

行动学习7：教练式指导

第六讲：有效绩效反馈：实现团队高绩效

一、绩效管理的正确认识

1、绩效考核的目的和意义

2、绩效考核的原则

二、做好绩效反馈

1、别用绩效考核代替反馈

2、通过正面反馈，引爆你的团队

3、负面反馈时，对事不对人

4、有效绩效反馈的方法

实战案例演练：我都是为你好。者管理技能提升培训课程大纲 昂同名弟渐牛

行动学习8：正面绩效激励

行动学习9：负面绩效面谈

第七讲：高效沟通：有效构建组织基石

一、沟通要从“心”开始

1）高效沟通三要素：心态、双赢和主动

2）我们>我

二、企业内部沟通的三大难点

1）向上沟通没有胆 

2）向下沟通没有心

3）平行沟通没有肺

三、与领导沟通的艺术---打开晋升之门

1）与上司沟通的障碍

2）接收上司指示的四个关键要点

3）如何正确的向上司汇报工作

4）与领导沟通的 七个技巧

视频案例分析：鲍莲裳是如何接受指令的？

视频案例分析：鲍莲裳是如何汇报工作的？

行动学习10：有效接收指令

四、与下属沟通策略---激发团队智慧

1）与上述沟通过程常犯的错误

2）向下属下达命令的要点

3）与下属沟通的原则

行动学习11：5W2H布置工作

五、平行沟通的原则---成为最受欢迎的人

1）了解跨部门的主管的习惯和风格

2）要视其他部门为自己的客户，要有服务意识

3）理解同时也是个普通人，学会换位思考

4）主动沟通技巧与方式，要有双赢思维

5）要有全局意识和团队意识

6）掌握跨部门沟通，工作事半功倍

视频案例分析：鲍莲裳是如何联络工作的？

第八讲 人员培养：提升员工能力

一、有的放矢：系统性培训

1）清晰培训的目的

2）清晰员工的需求

3）设计培训内容

4）岗位学习地图

行动学习12：制作自己部门的《员工能力分析表》

二、有效育人的方法

1）学、做、教、

2）培训的721法则

3）师徒制

三、打造自我学习

1）鼓励员工读书

2）鼓励树立榜样

3）制定并实施学习计划